Fusiones y absorciones.

Últimamente, distintas personas y por muy diversas razones, me han venido a consultar sobre procesos de fusión, coordinación, absorción de distintas organizaciones. Por ejemplo, una organización tiene dos ONG’s en distintos territorios que siempre han operado de manera separada pero que ahora, normalmente por falta de recursos, estiman que es más óptimo buscar algún tipo de unión, coordinación e incluso hacer de las dos organizaciones una sola.

Son procesos difíciles, complejos, delicados… Las culturas suelen ser diferentes, las historias también, aún cuando hayan estado las dos organizaciones dentro de otra mayor con una misión y visión común para todos. Normalmente se atacan estos procesos desde un punto de vista racional, organizativo, legal para ver la oportunidad de realizar la unión. Estos aspectos son muy importantes de analizar, especialmente los legales en términos societarios y laborales. Sin embargo, el éxito no está tanto en esto, como en otros aspectos más profundos que hay que tener en cuenta. Si actuamos solo desde los aspectos racionales y legales probablemente habrá un proceso fallido o de difícil encaje que se verá reflejado en problemas y falta de energía en la nueva unión que nace.

Antes de emprender un proceso de estos tenemos que preguntarnos con mucha verdad hasta dónde queremos llegar y si estamos dispuestos a aceptar las consecuencias.

Como siempre, me baso en la Teoria U, para hacer un planteamiento de cómo podrían hacerse estos procesos para que fueran de verdad transformativos pero tratando de que no sean procesos traumáticos o que se encasquillen. Los aspectos que, según mi experiencia, habría que tener en cuenta son los siguientes:

• Los que deciden hacer el proceso, tienen que dejar claro lo que pretenden. Muchas veces me encuentro con organizaciones que los que tienen máximas responsabilidades ven necesario realizar la fusión de las organizaciones por aspectos económicos, de sinergias, o de falta de recursos o de optimización etc. y se ponen a ello sin haber valorado las consecuencias y sin fijar los objetivos claramente. Suele pasar que se empieza el proceso y, de pronto, nos damos cuenta que supone cambios importantes (por ejemplo que existen puestos duplicados y que habrá que prescindir de algunos de ellos o recolocarlos). Cuando llegamos a ese punto, nos solemos asustar y damos marcha atrás o, lo que es peor, damos vueltas en círculo creando un sucedáneo de unión que trata de contentar a todos/as pero lo que hace realmente es complicar las cosas. Antes de emprender un proceso de estos tenemos que preguntarnos con mucha verdad hasta dónde queremos llegar y si estamos dispuestos a aceptar las consecuencias. Si no lo estamos es mejor decirnos con honestidad que no nos atrevemos y no empezar el proceso ya que solo complicará las cosas.

• Una vez establecido con claridad cuales son las consecuencias y aceptadas, tampoco tenemos que pasar directamente a la acción e ir, contra viento y marea, a conseguir lo planteado. Lo que debemos hacer es escuchar profundamente a las organizaciones que vamos a unir de alguna manera. Lo mejor es comentar con honestidad a los responsables de ambas organizaciones que se quiere emprender el proceso y que queremos buscar juntos la mejor solución. Hay que dar espacio para las resistencias, los duelos, los recelos, las barreras, los sentimientos de pérdida, las aspiraciones para ocupar el lugar, para tener poder etc. Este es un tiempo largo de escucha de las personas de las organizaciones, de escucha abierta con el corazón abierto. Es un tiempo de escucha, solo de escucha, no de acción. La tentación en esta fase es dar pasos rápidamente. También tiene que quedar claro que el objetivo está para conseguirlo, que no se duda de él y que lo que vamos a trabajar es el «mejor cómo», pero debemos dar tiempo a la escucha. En este tiempo tendremos que escuchar a todas los stakeholders de la organización (empleados, clientes, proveedores…) y, especialmente, a las personas que representan una determinada situación de resistencia y bloqueo y que, además, suelen tener autoridad sobre un colectivo importante. Solemos dejarnos a estas personas porque las consideramos conflictivas o cerradas pero, la realidad, es que suelen ser representantes de «un grito» que la organización nos está diciendo y que habrá que tener en cuenta.

• El siguiente paso, una vez se ha terminado el tiempo de escucha, es comenzar a ver qué es lo que hay que «dejar ir» y qué es lo que «empieza a nacer». Suele ser muy conveniente retirarnos juntos unos días, en la naturaleza, para que demos espacio a estos dos movimientos. Dejar ir aquellas cosas a las que cada están agarradas en cada una de las organizaciones, que han sido muy importantes pero que no van a estar en el tiempo nuevo. Se trata de ir haciendo un proceso personal y colectivo de despedirnos con cariño y compasión de las mismas. Y a la vez, que nos vamos despidiendo, vamos escuchando qué es lo que empieza a nacer. Lo escuchamos desde las entrañas, desde el cuerpo, desde el sentirnos cómodos/as, sentirnos de verdad ilusionados/as, sentir lo que puede funcionar. Lo nuevo puede ser una coordinación conjunta, una nueva organización fruto de la fusión de las dos anteriores, una forma de trabajar nueva… Esto no nace tampoco con lo racional, se trata de que todos/as nos sintamos cómodos/as con lo nuevo. Es muy importante que lo nuevo ocupe un lugar en el que las dos organizaciones se sientan reconocidas suficientemente. Suelo decir: «que todos/as quepan», que todos/as tengan un lugar nuevo. Tiene que ser nuevo, porque sutilmente podemos no hacer nada o complicar las cosas para seguir haciendo lo mismo. En esta fase necesitamos mucha verdad.

• Posteriormente empezaremos a «prototipar», a hacer movimientos, cambios organizativos, proyectos (pequeños al principio) desde el nuevo sitio que ha nacido. Vamos probando y nos volvemos a escuchar. Saldrán dificultades y, las tentaciones serán volver atrás o seguir sin escucharnos profundamente. Durante los primeros meses nos tendremos que volver a retirar a la naturaleza varias veces para darnos el tiempo y el espacio para escuchar los problemas, las resistencias, para evaluar lo que nos está pasando e ir construyendo juntos/as lo nuevo. Y los objetivos iniciales se habrán modulado hacia una nueva forma organizativa, posible y vivida por todos/as.

• Un último aspecto que me parece muy importante: los símbolos. Creo que la nueva organización que nace tendrá que cuidar mucho que no se rompa con el pasado, que no se acalle, que se respete. Para eso es importante queden símbolos o rituales de cada una de las dos organizaciones originales y que sean vividos por todas las personas. Hay que honrar lo que fuimos y de dónde venimos. Y también, habrá que crear símbolos nuevos y rituales nuevos en los que todas las personas se vean reconocidas. A veces es un nuevo logo, unos espacios de encuentro nuevos, una visión compartida renovada, un lema que nos reconoce, una canción que nos recuerda lo que está naciendo..

Espero que haya podido dar un poco de luz en estos temas. Son temas complejos y darían para un libro. Mi intención es que os hagáis cargo de los aspectos a tener en cuenta aunque sea de manera intuitiva y desde ahí podáis tenerlos en cuenta en vuestros propios procesos de cambio o transformación.

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