Categoría: Gestión del cambio/Transformación

Últimamente, distintas personas y por muy diversas razones, me han venido a consultar sobre procesos de fusión, coordinación, absorción de distintas organizaciones. Por ejemplo, una organización tiene dos ONG’s en distintos territorios que siempre han operado de manera separada pero que ahora, normalmente por falta de recursos, estiman que es más óptimo buscar algún tipo de unión, coordinación e incluso hacer de las dos organizaciones una sola.

Son procesos difíciles, complejos, delicados… Las culturas suelen ser diferentes, las historias también, aún cuando hayan estado las dos organizaciones dentro de otra mayor con una misión y visión común para todos. Normalmente se atacan estos procesos desde un punto de vista racional, organizativo, legal para ver la oportunidad de realizar la unión. Estos aspectos son muy importantes de analizar, especialmente los legales en términos societarios y laborales. Sin embargo, el éxito no está tanto en esto, como en otros aspectos más profundos que hay que tener en cuenta. Si actuamos solo desde los aspectos racionales y legales probablemente habrá un proceso fallido o de difícil encaje que se verá reflejado en problemas y falta de energía en la nueva unión que nace.

Como siempre, me baso en la Teoria U, para hacer un planteamiento de cómo podrían hacerse estos procesos para que fueran de verdad transformativos pero tratando de que no sean procesos traumáticos o que se encasquillen. Los aspectos que, según mi experiencia, habría que tener en cuenta son los siguientes:

• Los que deciden hacer el proceso, tienen que dejar claro lo que pretenden. Muchas veces me encuentro con organizaciones que los que tienen máximas responsabilidades ven necesario realizar la fusión de las organizaciones por aspectos económicos, de sinergias, o de falta de recursos o de optimización etc. y se ponen a ello sin haber valorado las consecuencias y sin fijar los objetivos claramente. Suele pasar que se empieza el proceso y, de pronto, nos damos cuenta que supone cambios importantes (por ejemplo que existen puestos duplicados y que habrá que prescindir de algunos de ellos o recolocarlos). Cuando llegamos a ese punto, nos solemos asustar y damos marcha atrás o, lo que es peor, damos vueltas en círculo creando un sucedáneo de unión que trata de contentar a todos/as pero lo que hace realmente es complicar las cosas. Antes de emprender un proceso de estos tenemos que preguntarnos con mucha verdad hasta dónde queremos llegar y si estamos dispuestos a aceptar las consecuencias. Si no lo estamos es mejor decirnos con honestidad que no nos atrevemos y no empezar el proceso ya que solo complicará las cosas.

• Una vez establecido con claridad cuales son las consecuencias y aceptadas, tampoco tenemos que pasar directamente a la acción e ir, contra viento y marea, a conseguir lo planteado. Lo que debemos hacer es escuchar profundamente a las organizaciones que vamos a unir de alguna manera. Lo mejor es comentar con honestidad a los responsables de ambas organizaciones que se quiere emprender el proceso y que queremos buscar juntos la mejor solución. Hay que dar espacio para las resistencias, los duelos, los recelos, las barreras, los sentimientos de pérdida, las aspiraciones para ocupar el lugar, para tener poder etc. Este es un tiempo largo de escucha de las personas de las organizaciones, de escucha abierta con el corazón abierto. Es un tiempo de escucha, solo de escucha, no de acción. La tentación en esta fase es dar pasos rápidamente. También tiene que quedar claro que el objetivo está para conseguirlo, que no se duda de él y que lo que vamos a trabajar es el «mejor cómo», pero debemos dar tiempo a la escucha. En este tiempo tendremos que escuchar a todas los stakeholders de la organización (empleados, clientes, proveedores…) y, especialmente, a las personas que representan una determinada situación de resistencia y bloqueo y que, además, suelen tener autoridad sobre un colectivo importante. Solemos dejarnos a estas personas porque las consideramos conflictivas o cerradas pero, la realidad, es que suelen ser representantes de «un grito» que la organización nos está diciendo y que habrá que tener en cuenta.

• El siguiente paso, una vez se ha terminado el tiempo de escucha, es comenzar a ver qué es lo que hay que «dejar ir» y qué es lo que «empieza a nacer». Suele ser muy conveniente retirarnos juntos unos días, en la naturaleza, para que demos espacio a estos dos movimientos. Dejar ir aquellas cosas a las que cada están agarradas en cada una de las organizaciones, que han sido muy importantes pero que no van a estar en el tiempo nuevo. Se trata de ir haciendo un proceso personal y colectivo de despedirnos con cariño y compasión de las mismas. Y a la vez, que nos vamos despidiendo, vamos escuchando qué es lo que empieza a nacer. Lo escuchamos desde las entrañas, desde el cuerpo, desde el sentirnos cómodos/as, sentirnos de verdad ilusionados/as, sentir lo que puede funcionar. Lo nuevo puede ser una coordinación conjunta, una nueva organización fruto de la fusión de las dos anteriores, una forma de trabajar nueva… Esto no nace tampoco con lo racional, se trata de que todos/as nos sintamos cómodos/as con lo nuevo. Es muy importante que lo nuevo ocupe un lugar en el que las dos organizaciones se sientan reconocidas suficientemente. Suelo decir: «que todos/as quepan», que todos/as tengan un lugar nuevo. Tiene que ser nuevo, porque sutilmente podemos no hacer nada o complicar las cosas para seguir haciendo lo mismo. En esta fase necesitamos mucha verdad.

• Posteriormente empezaremos a «prototipar», a hacer movimientos, cambios organizativos, proyectos (pequeños al principio) desde el nuevo sitio que ha nacido. Vamos probando y nos volvemos a escuchar. Saldrán dificultades y, las tentaciones serán volver atrás o seguir sin escucharnos profundamente. Durante los primeros meses nos tendremos que volver a retirar a la naturaleza varias veces para darnos el tiempo y el espacio para escuchar los problemas, las resistencias, para evaluar lo que nos está pasando e ir construyendo juntos/as lo nuevo. Y los objetivos iniciales se habrán modulado hacia una nueva forma organizativa, posible y vivida por todos/as.

• Un último aspecto que me parece muy importante: los símbolos. Creo que la nueva organización que nace tendrá que cuidar mucho que no se rompa con el pasado, que no se acalle, que se respete. Para eso es importante queden símbolos o rituales de cada una de las dos organizaciones originales y que sean vividos por todas las personas. Hay que honrar lo que fuimos y de dónde venimos. Y también, habrá que crear símbolos nuevos y rituales nuevos en los que todas las personas se vean reconocidas. A veces es un nuevo logo, unos espacios de encuentro nuevos, una visión compartida renovada, un lema que nos reconoce, una canción que nos recuerda lo que está naciendo..

Espero que haya podido dar un poco de luz en estos temas. Son temas complejos y darían para un libro. Mi intención es que os hagáis cargo de los aspectos a tener en cuenta aunque sea de manera intuitiva y desde ahí podáis tenerlos en cuenta en vuestros propios procesos de cambio o transformación.

CUALQUIER COSA QUE QUERÁIS EN LOS COMENTARIOS O POR MAIL juan@liderardesdelaconfianza.org

Si nos damos un paseo por la naturaleza y somos capaces de pararnos y contemplarla, nos daremos cuenta de los ciclos vitales. Siempre hay algo que muere y algo que nace (las hojas secas, los nuevos brotes, las estaciones, la sequedad, la frondosidad…), es un ciclo continuo de vida y muerte que va sucediendo armoniosamente sin sobresaltos.

Nosotros los seres humanos somos parte de ese ciclo, sin embargo nos resistimos. Nos resistimos tanto que la vida se nos escapa entre el miedo a lo que vendrá y la fantasía incumplida de una felicidad que no llega. Es como si nuestra impaciencia y nuestra angustia nos impidiera danzar con la vida para aceptarla y vivirla con intensidad.

Las organizaciones y las personas pasamos muchos procesos de cambio y de desarrollo, yo los llamo procesos de transformación. Creo que todos nos damos cuenta que no somos los/as mismos/as y que la vida nos va cambiando, es evidente y necesario. El problema está en cómo afrontar los procesos de transformación, cómo hacer que sean parte de la vida y no traumas o conflictos.

Si me miro a mí mismo y a mis propios cambios que han sido fructíferos, veo que está sinfonía tiene tres movimientos. Dos de ellos dependen de nosotros y un tercero creo que no.

El primer movimiento es «dejar ir» y depende de nosotros. Me refiero a desprendernos, despedirnos, aceptar, soltar lo que ya no es para nosotros. Y este movimiento de dejar ir tiene que estar lleno de compasión. Pondré algunos ejemplos:

Deberíamos dejar ir nuestros apegos a cosas y personas que fueron significativas para mí pero ya ha llegado el tiempo de acabar porque nos retienen y nos impiden crecer.

Deberíamos dejar ir modelos organizativos, valores caducados, proyectos y logros ya conseguidos…

Deberíamos dejar ir a los hijos/as, a las personas que ayudamos, a los signos y recuerdos que ya han pasado…

El movimiento de «dejar ir» es un movimiento que tiene que estar lleno de amor hacia lo que fue como quien suelta un globo para que vuele. Es un movimiento de reconciliación con el pasado. Si el movimiento es de ruptura o de resistencia o de apego o de violencia incluso… entonces se produce el conflicto, la ruptura traumática.

El segundo movimiento es el «dejar nacer» y también depende de nosotros quiero decir abrirnos a lo nuevo, experimentar con curiosidad lo que está naciendo, escucharlo, sentirlo, seguir la intuición de lo que está viniendo. Por ejemplo: no resistirme a lo que toca a las nuevas generaciones sin perpetuarme en mis cargos y posición, dejar nacer las nuevas etapas de la vida: hay un momento en la vida en que hay que dar paso a la calma frente a la acción, el consejo frente a la directriz, la cercanía frente a la presencia constante, el sostener frente al empujar…

Este movimiento también tiene que ser armónico para que se dé la transformación sin conflicto. También tiene que estar lleno de curiosidad y de amor por lo nuevo. Para que sea real requiere que profundicemos en nuestro interior para ver qué es lo que tiene que nacer. Estos procesos se encallan cuando corremos demasiado, queremos experimentar todo y todo ya, cuando nos movemos por modas y libros de autoayuda sin mirarnos a nosotros/as mismos/as… Si no le damos espacio no se producirá la transformación sino que se producirá un aparente cambio que no durará mucho y volveremos al punto anterior.

Y yo creo que hay un tercer movimiento que depende menos de nosotros: «dejarse hacer». Se produce entre los dos movimientos anteriores. Entre «el dejar ir» y el «dejar nacer» hay un momento en que todo se suspende y experimentamos el punto ciego del cambio como diría la teoria U. Si estamos abiertos y hacemos profundamente los dos movimientos anteriores, seremos conscientes que la transformaciones profundas no se producen por nuestras fuerzas, nuestros intentos, nuestros esfuerzos… sino que nos son dadas. Quizás hayáis experimentado alguna vez esto. Es como si hiciéramos «click» y en un segundo sintiéramos que la transformación se da, que eso que habíamos estado intentando se produce en un instante y pasamos a un nuevo nivel de consciencia. Yo creo que esto se nos da, los creyentes le llamamos Gracia, pero los no creyentes lo pueden llamar Energía, Naturaleza, Ser… da igual cómo lo llamemos. En estos momentos solo queda «dejarse hacer»… Más que un movimiento es mejor hablar de pasividad, de contemplación. En este momento entra en la parte espiritual que todos somos.

Este fin de semana un amigo me decía que se siente como una serpiente mudando de piel ¡Qué bonita imagen que la naturaleza nos da para expresar lo que yo he querido contar aquí!

Estamos empezando la Semana Santa, un buen momento para contemplar la muerte y la vida.

Descansad estos días de vacaciones y seguimos en los comentarios.

Un tema con el que nos enfrentamos todas las organizaciones es la gestión del cambio. Toda organización evoluciona y se transforma (como la materia) incluso si no hacemos nada. A veces, cuando creemos que una organización está parada, está evolucionando; muchas veces se va deteriorando, pero, también, puede estar en un estado de calma evolutivo e interior y aunque aparentemente no veamos un cambio, interiormente hay una evolución. Como veis, el cambio en las organizaciones es como el cambio en las personas o muy parecido.

Los/as líderes cuando pensamos en los objetivos, en la visión o en el propósito, tenemos que pensar en el cambio. ¿A qué nueva dimensión o estado tiene que evolucionar la organización? ¿Qué tenemos que cambiar y qué debe permanecer? ¿Qué tenemos que dejar de hacer y qué tenemos que incorporar? ¿A quienes tenemos que ayudar a cambiar y a quienes tenemos que respetar su posición? ¿Cuál es el ritmo del cambio (rápido, lento…) y por qué? Éstas y otras preguntas deberíamos hacernos los líderes cada cierto tiempo y coger un papel y un lápiz y escribir o dibujar dónde estamos y dónde queremos llegar. En realidad no sólo las organizaciones, sino que éste es un buen ejercicio para hacerlo personalmente. ¿Dónde estoy y a dónde quiero llegar?

«Para cambiar hay que dar signos de cambio» esta es una frase que vengo repitiendo hace muchos años basada en la experiencia que he tenido. Lo que quiero decir es que para cambiar no basta con la intención, ni sólo con el deseo (aunque, por supuesto, deben estar). Para cambiar hay que hacer cosas distintas a las que hacíamos, hay que abrir espacios nuevos para que el cambio se dé, hay que incorporar comportamientos, personas nuevas etc. Os cuento algunas experiencias:

• Espacios: una cosa que siempre hago y me ayuda en el cambio es pensar cómo serían los espacios en los que trabajamos para conseguirlo. Por ejemplo, si queremos evolucionar a una organización que trabaje en equipo tendremos que poner más puntos de reunión (formales e informales). Si queremos pensar en mayor apertura y más transparencia tendremos que pensar en quitar barreras, despachos cerrados etc. etc. Hace ya algunos años teníamos el problema de que un departamento pequeño tenía muchas dificultades para entenderse con otro con el que constantemente tenía que trabajar. El tema estaba enquistado y habíamos hablado mucho con los dos departamentos de la importancia del trabajo en equipo pero no habíamos conseguido gran cosa. Decidimos, entonces, sentarlos juntos y mezclados en las mesas y la cosa funcionó.
• Símbolos: a veces los equipos (y las personas) vivimos experiencias que son muy significativas y muchas veces son fundacionales. Por ejemplo una convivencia fuera en la que todos/as fuimos sinceros/as o en la que nos comprometimos con una nueva etapa. Es bueno recordar ese momento significativo con un símbolo que nos ancle con esa experiencia y que siempre nos permita volver a ella. Por ejemplo, yo tengo en el despacho una piedra que recogí en las montañas de Argentina después de una experiencia que fue muy importante para mí. Me gusta tocarla y me conecta con lo mejor de mí mismo, con lo que viví y pensé esos días. Esto se puede hacer a nivel organizativo: mirad qué símbolos están colgados en las paredes y si os representan o si os dicen algo.
• Hábitos: cuando pensamos en el cambio es muy importante fijarnos en los hábitos organizativos para ver si son una ayuda para la transformación o si son un obstáculo. Los hábitos pueden ser los horarios (cuándo entramos, cuándo salimos, cuándo comemos…) o pueden ser las cosas que siempre hacemos igual (cómo recibimos a los que nos visitan, cómo nos formamos, cómo celebramos). La/el líder tiene que pensar en los hábitos que tienen que ir naciendo y aquellos otros que debemos ir dejando. Por ejemplo, una organización que estaba muy metida en una cultura del hacer y quería ir más hacia una cultura del pensar, estableció que durante todos los viernes durante una hora no podría haber reuniones, y que ese tiempo sería para pensar sobre el trabajo realizado durante la semana y el que vendría la semana siguiente. Estableció que sería un tiempo de silencio total, se descolgarían los teléfonos y puso una música suave durante este tiempo para recordarlo a todas las personas.

Como veis, para cambiar hay que dar signos de cambio creo que es un buen tema sobre el que todos/as podríamos reflexionar. Haceros la pregunta: ¿Qué signos de cambio tendría que incorporar en mi organización para conseguir la evolución que necesitamos? Durante el confinamiento del año 2020 se produjeron cambios en las personas a la velocidad de la luz, como nunca antes, precisamente porque había cambiado bruscamente la forma de vivir al estar encerrados en casa (un enorme «signo de cambio»). Este proceso podemos vivirlo con dos actitudes: la resistencia o el duelo por lo que he dejado o voy a dejar o bien con la alegría nerviosa del explorador que se adentra en un nuevo territorio desconocido. Tu eliges.

Cuéntanos tu experiencia frente al cambio en los comentarios a todos/as nos ayuda