Categoría: Liderazgo

  • Trapecista

    Trapecista

    Marta, mi mujer, suele decir: «yo lo que quiero es la felicidad de mis hijos, aunque sean trapecistas». Es una frase que a mí me hace gracia y que estos días me ha hecho pensar con respecto al liderazgo desde la confianza. Eso es en el fondo lo que queremos (o deberíamos querer) los/as líderes, los/as maetros/as, los padres y las madres para todos/as los que dirigimos, orientamos, educamos, amamos; que sean: TRAPECISTAS. Es decir, lo que ellos desean profundamente ser, lo que quieren desplegar, lo que aman desde niños, lo que disfrutan, lo que han recibido como don.

    Os cuento un ejercicio que hice yo conmigo mismo a la luz de esta frase. Cerré los ojos, me fijé en la respiración (siempre la respiración me calma y me centra) y luego, con la imaginación, imaginé a una de mis hijas siendo trapecista. La veía entrenar con fuerza y sufrir para conseguir el doble mortal, su carita tenía una concentración intensa, veía su determinación para volverse a subir al trapecio después de caer a la red una y otra vez. Luego la imaginaba en la pista de un circo lleno de gente, la anunciaba el maestro de ceremonias y salía corriendo con una mirada brillante en los ojos, su cara resplandecía y estaba llena de pasión. Subía al trapecio, hacía mil volteretas y ejercicios, cada vez más difíciles, cada vez más bonitos. El público aplaudía con fuerza. El doble mortal hacia atrás culminaba la actuación y saltaba a la pista radiante, recibiendo una ovación atronadora. Entonces su cara era de una satisfacción enorme, su sonrisa despegaba de su cara y sentía una felicidad inmensa. Estaba feliz porque todo el mundo, en aquel circo, estaba feliz. Tenía la paz de saberse en su sitio, de entregar lo mejor de sí misma, de sentirse plena y unida con su interior y con cuantos la rodeaban.

    «yo quiero la felicidad de mis hijos aunque sean trapecistas»

    Este ejercicio lo podéis hacer con cada uno de vuestros hijos, miembros de vuestro equipo, alumnos… pero también lo podéis hacer con vosotros/as mismos/as. Reconocer dónde os sentís así, cuándo os sentís como la trapecista. Cada uno verá: cocineros/as, pintores/as, estudiantes, escuchadores/as, hechiceras/os, masajistas, bomberos/as, investigadoras/es, coleccionistas, cajeros/as, artistas, comediantes/as, madres, padres, acompañantes, educadores/as, amantes, cuidadoras/es, escritores/as, funambulistas, obreras/os, carpinteros/as… mil etc. Se trata de ver dónde vibramos, dónde se descubre nuestra pasión, nuestro anhelo más profundo, nuestra identidad radical. No tiene porque ser una profesión, puede ser una cualidad, podéis mirar lo que hacéis cada día, qué tareas os recuerdan a la trapecista y, desde ahí, ir tirando para ir descubriendo vuestro don más íntimo.

    Marta y yo, estuvimos hablando de esto ayer e hicimos un ejercicio para intentar descubrir nuestra pasión y sitio. Nos preguntamos: ¿Si fuéramos a ayudar a un campo de refugiados dónde estaríamos cada uno de nosotros? Nos miramos traviesos y casi nos quitábamos la palabra. Marta estaría curando niños (es médico), embarrada, ajetreada, involucrada. Cuidando, atendiendo, sanando todo lo que pudiera. Estaría agotada pero tendría la misma mirada que nuestra trapecista. ¿Y yo? casi nos reíamos. Yo no podría acercarme a los niños y enfermos (me agobiaría con la sangre y el sufrimiento). Yo estaría en la tienda de aprovisionamientos, ordenando, organizando, tratando de convencer a mucha gente para traer comida y medicinas lo antes posible. Organizando los grupos de trabajo, las formas más rápidas para conseguir los aprovisionamientos. Y también tendría la mirada de la trapecista. Lo único es que Marta en su puesto en la vanguardia, estaría pensando ¡Qué lento es mi marido en traer las medicinas! Acabamos a carcajadas..

    Prueba tú también ¿Dónde estarías tú en el campo de refugiados? Es un buen ejemplo porque en la necesidad acuciante es dónde suele salir lo mejor de nosotros/as mismos/as.

    Cuando analizamos qué queremos ser o qué tenemos para dar nos confundimos muchas veces. Pongo algunos ejemplos:

    • Nos confundimos porque pensamos que lo que tenemos que ser está ligado al deber, la responsabilidad, la misión… y esto nos confunde porque no conectamos con la trapecista que tenemos dentro.
    • Nos confundimos, también, porque nos han enseñado que las cosas se consiguen con esfuerzo y sufrimiento. Tanto vale tanto cuesta… y, entonces, no valoramos lo que disfrutamos y nos hace felices. En la historia de mi trapecista también está el esfuerzo y el sufrimiento del aprender, del entrenar pero como está vinculado a nuestra pasión parece distinto. ¿A qué sí?
    • Nos confundimos porque, cuando éramos niños, nos desconectamos de nuestros dones y de bailar con la vida. Nos hemos complicado la vida, la hemos teñido de seriedad y hemos aprendido a esconder lo que genuinamente somos y que casi ya no nos acordamos.

    Os anímo a emprender el camino de descubrir a vuestro/a trapecista y a intentar ayudar a descubrirla a las personas que dirigís u orientáis.

    Por último, para los creyentes, yo creo que Dios Padre, estaría en la pista del circo disfrutando de la trapecista a tope y sería feliz viéndola. Esa es la diferencia con nosotros, que como padres y madres estaríamos, entre el público, con una mezcla de orgullo y sufrimiento en cada mortal, comiéndonos las uñas para que no se cayera. Yo creo que Dios no sufriría, estaría plenamente satisfecho porque lo que más quiere es que seamos trapecistas siempre, hasta el final, a pleno pulmón.

    Os atrevéis a contarnos en los comentarios cuando sois trapecistas.

  • Mucha esperanza…

    Mucha esperanza…

    Seguro que ya os lo he dicho, mi frase favorita es «mucha esperanza y pocas pretensiones». Es una frase que expresa muy bien lo que anhelo, lo que intento vivir y, como las buenas frases, siempre me lleva a reorientarme, me sirve de brújula cuando me pierdo, me despisto, me entristezco, me oscurezco, me desespero, me canso o me cargo.

    Hace unos días, estuve, junto a mi amiga Merce Brey, facilitando unas jornadas en la naturaleza con directivos y directivas de distintas organizaciones. Fueron unas jornadas que patrocina mi empresa CINFA y su consultora, MASDIVERSITY. Fueron unos días estupendos, llenos de diálogo, de profundidad, de confianza mutua, de vulnerabilidad, de esperanza, mucha esperanza…

    Fueron muchas las cosas que pudimos hacer juntos/as personas que lideramos en espacios muy diversos:empresas, organizaciones de compromiso social, políticas, educativas… Todo partía de un contexto muy abierto. Las jornadas las llamamos: pensando junt@s. Lo que pretendíamos no era dar lecciones, ni recetas. Lo que pretendíamos era hablar, descubrir lo que nos cuesta, intuir lo que nos mueve, anhelar lo que pretendemos… Fué muy interesante.

    Hemos celebrado unas jornadas de reflexión con líderes de organizaciones muy diversas que nos han permitido abrirnos a una nueva forma de mirar y de caminar en nuestra vida y nuestro trabajo.

    Hoy quiero recoger una serie de resonancias que se han quedado en mí después de estos días. Estas resonancias se resumen en la frase «mucha esperanza, pocas pretensiones», que, como siempre, condensa especialmente bien lo que allí se ha producido. Son las siguientes:

    • La necesidad de hablar de lo que nos duele. Siempre que se habla de liderazgo parece que tenemos que enfrentarnos a los listones de lo que se supone que es ser un/a buen/a líder. Esto nos carga y nos aleja de lo que somos. Por eso propusimos hablar de los dolores, los sufrimientos que tenemos en nuestro día a día: la carga de trabajo, la dificultad de cambiar las estructuras, la incomunicación que muchas veces sentimos «hacia arriba» y «hacia abajo», el dolor y sufrimiento que causan o pueden causar nuestras decisiones, el problema de equilibrar los objetivos con el cuidado de las personas de nuestros equipos, la necesidad de quitarnos los roles para ser nosotros mismos/as… Solo hablando de lo que nos pasa, podemos conectar con nosotros/as mismos/as y nos pone en un contexto de vulnerabilidad para construir desde donde estamos.

    • La mirada apreciativa: cada día me sorprendo más de cómo resuena, en nuestros días, todo lo que es mirarnos con ternura, con cariño, quitando peso… Tomamos conciencia de que no podemos mirar, ni liderar a los demás de manera apreciativa, si no nos miramos a nosotros/as primero así. Es como si la vida profesional estuviera teñida de un oscuro gris lleno de listones, servidumbres que nos pesan sobre los hombros y no nos permiten vivir con alegría. Resonó entre nosotros con fuerza el concepto taoísta Wu Wei, que habla de crecer sin forzar y de que todo está bien. Os dejo el enlace a wikipedia enlace

    • Liderar es crear contextos. Nos preguntamos sinceramente ¿Y si liderar sólo fuera crear contextos para que las personas puedan desplegar su potencial? ¿Y si nos dejaramos de tantos objetivos, resultados, pretensiones, actividades, reuniones, planes y proyectos y nos dedicaramos a facilitar espacios para hablar en confianza, para expresarnos con libertad, para ayudarnos, para colaborar? ¿Si dejaramos el lugar de «mirar desde arriba» para encontrar otro lugar que nos permita ser facilitadores/as, compañeros/as de camino buscando nuevas oportunidades juntos, co-creando, co-sintiendo, co-soñando? ¿Si nos quitamos las etiquetas de «lo tengo que saber todo», «tengo que decidir solo/a», «tengo que sostener a todos y a todas»…? Quizás naciera una nueva forma de liderar más nueva y fresca para nosotros/as y para las personas que dirigimos.

    • Tomando conciencia del poder: cuando conseguimos un nivel de comunicación desprotegido pudimos hablar, sin tapujos, del poder. Todos/as, en la vida, tenemos poder, o bien porque nos lo han otorgado o bien porque lo hemos conseguido. Es muy interesante observar la relación que tenemos con el poder cada uno, cada una de nosotros/as. Normalmente no queremos hablar de ello, tratamos de evitar la palabra «poder», casi nos da vértigo o vergüenza. Sin embargo, está ahí y lo tenemos. El poder es una energía (nos decía Merce) no es ni bueno ni malo, el tema es cómo lo usemos. El poder es una posibilidad, una enorme posibilidad y también una responsabilidad. El poder lo podemos usar para hacer personas, organizaciones más humanas o para lo contrario: más inhumanas. No queremos huir de esta posibilidad ni de esta responsabilidad.

    • La confianza es el camino. Vamos siendo conscientes que la confianza en los otros, que crear culturas de confianza en donde trabajamos, es un camino lleno de posibilidades. Este camino se recorre dejando caer el control. El control de las normas establecidas e inmutables, el control de las recetas aprendidas, el control de las jerarquías, el control de la imagen, el control de la sospecha, el control de la falta de transparencia, el control de la intachabilidad… tantos controles de los que nos llenamos por miedo a la confianza. La confianza es el camino porque nos permite ser nosotros/as mismos/as y a las demás personas también les permite ser ellas mismas.

    Han sido unos días estupendos, donde he aprendido mucho, donde me he aligerado al contacto de las personas y de la naturaleza, donde he conectado con viejos y nuevos deseos, donde lo vivido, lo comunicado han superado las pretensiones y me han reconectado con la Esperanza.

    Quiero dar las gracias a Merce, Javier, José Ángel, Gemma, Ester, Cristina, Miguel, Juanma, Ana, Maite, Vicky, José Luis, Carlos, Nathalie por su humanidad y por estos días juntos/as.

    En primavera haremos una segunda edición con otras personas para seguir dialogando y nutriendonos.

    GRACIAS A TODOS/AS

    3 responses to “Mucha esperanza…”

    1. Avatar de Txemi
      Txemi

      Muchas gracias, Juan:
      Un montón de puntos de reflexión, todos en clave de humanizarnos y humanizar las relaciones en nuestros entornos de trabajo y actividad. Habrá que tomar buena nota. Un abrazo.

    2. Avatar de Javi
      Javi

      Tema difícil la gestión del poder. En la gestión del mismo, podemos descubrir nuestra fragilidad, proyecciones, etc.
      Gracias por tu experiencia Juan. Ayuda a detectar lo que inconscientemente nos condiciona y apoyarnos en la confianza sin pretensiones

    3. Avatar de Pablo Lozano
      Pablo Lozano

      Qué difícil es pensar, qué importante es pensar. Mirada, conciencia, confianza, ..
      Gracias por compartir todas estas reflexiones.

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  • Apreciar

    Apreciar

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    Photo by Andrea Piacquadio on Pexels.com

    A estas alturas seguro que ya conocéis mi manía por las palabras. Me parece que las palabras y la comunicación son las grandes herramientas que los seres humanos tenemos. Somos seres sociales y con la comunicación conseguimos llegar al otro/a en la medida que podemos. Por eso me parece muy importante elegir bien las palabras. Con las palabras podemos herir o curar, podemos alejarnos o acercarnos, podemos odiar o amar…

    Me pasa, a veces, que una palabra se mete en mi inconsciente, no sé muy bien por qué, y durante una temporada la digo mucho. Estas semanas, se ha producido este fenómeno con la palabra “apreciar”. Me sale decir: “mirada apreciativa”, “apreciar lo que tenemos”, “apreciar lo que nos pasa”… Es curioso.

    Apreciar puede ser una herramienta poderosa para el liderazgo.

    Como siempre, me he ido al diccionario de la RAE y, una vez más, ha confirmado con creces lo que yo estaba sintiendo y pensando.

    La RAE establece tres acepciones para la palabra apreciar:

    1. Reconocer y estimar el mérito de alguien o de algo.

    2. Sentir afecto o estima hacia alguien.

    3. Percibir algo a través de los sentidos o de la mente.

    Interesante ¿Verdad? Y a mí me sale que tiene mucha conexión con lo que estamos hablando en este blog, con el liderazgo. Trato de explicar cómo aplicar el aprecio como herramienta del liderazgo desde la confianza:

    • Apreciarme: creo que es el primer paso. Sin este paso bien construido es difícil que podamos dar los siguientes. Es decir, dedicar tiempo a decirme cosas buenas, a reconocer lo que hago bien, a agradecer los dones que tengo, a cuidarme. Una autoestima sana es la base sobre la que construimos el desarrollo personal.
    • Apreciar a otros: es lo que yo llamo tener “mirada apreciativa”, es decir, poner por delante el afecto y la estima que sentimos hacia los que nos rodean. En el caso del liderazgo, poner por delante lo bueno que hacen las personas de nuestros equipos, sus cualidades, sus aciertos, sus capacidades antes que sus errores, sus defectos, sus incapacidades. Es muy importante, creo que fundamental, que nos concienciemos y pasemos tiempo “apreciando” a las personas. Una propuesta que os hago es la siguiente: elegid un día de la semana que viene y decidid que ese día solo vais a tener mirada de aprecio con las personas que os encontréis. Si tenéis un encuentro o una reunión, antes de empezar tomad conciencia de que esa va a ser vuestra actitud, y cuando se dé el encuentro o reunión, estad en modo apreciativo, mirando a las personas, reconociendo lo que tienen de bueno en cada caso, alejando los pensamientos negativos o de mejora que nos vienen. Sólo apreciando. Seguro que será bueno, haced la prueba. Otra cosa buena de apreciar a los otros, es que no ponemos la mirada en nuestro YO inmenso que lo ocupa todo y esto aligera la vida. No nos centramos, de manera narcisista, en mis problemas, mis deseos, mis agobios… Apreciar a los otros/as nos descansa del agotamiento de mirarnos siempre a nosotros/as mismos/as.
    • Apreciar/contemplar: la tercera acepción dice “percibir algo a través de los sentidos o de la mente”. Esto me ha llevado al contemplar del que solemos hablar los creyentes (oración contemplativa) que me parece una manera estupenda de estar en la vida. No se trata de un tema sólo espiritual, sino de poder estar en la vida contemplando de manera apreciativa lo que la vida nos trae. Apreciar la naturaleza, apreciar lo que tenemos y agradecerlo, apreciar la comida y su sabor, la textura de las cosas, los olores cotidianos, los sonidos de la vida y por supuesto, la mirada de todo lo que nos rodea. Creo que para los que trabajamos con personas y los que tenemos responsabilidades que pueden derivar en estrés, es muy bueno apreciar/contemplar todo lo que podamos. Al menos, dedicar un rato al día para pararnos y escuchar (apreciar) aunque sea nuestra respiración y el latido de nuestro corazón. Si somos capaces de apreciar, poco a poco, se nos ensanchará la mirada y el corazón.

    Me gusta esto de jugar con las palabras, me ayuda. Creo que en el liderazgo hay muchas palabras que están bien pero pueden empezar a estar gastadas o vacías (motivar, desarrollar, conseguir, alcanzar…). Quizás podemos ir sustituyéndolas por otras que nos vayan ayudando a tener una mirada distinta (alegrar, apreciar, fuente, propósito…).

    ¿Qué tal si seguimos en los comentarios?

  • ¿Urgente o importante?

    ¿Urgente o importante?

    Photo by Ricardo Arce on Unsplash

    Desde hace muchos años se habla de la distinción entre urgente e importante. El libro «Siete hábitos de la gente altamente efectiva» de Stephen Covey desarrolla la teoría de los cuadrantes en la que se clasifica las tareas pendientes en urgentes o importantes (https://lamenteesmaravillosa.com/los-4-cuadrantes-de-stephen-covey-para-gestionar-el-tiempo/). El análisis está bien y ayuda en nuestra gestión del tiempo. Sin embargo, yo siempre he pensado que faltaba lo más importante (valga la redundancia): saber qué es «lo importante». Para poder situarnos en la realidad tendremos que saber qué es lo importante. Me gustaría que os sentarais unos minutos, os pusierais una música tranquila, os relajarais y después respondierais a esta pregunta: ¿Qué es lo importante en mi vida? ¿Qué es lo importante en mi organización?

    Puede haber muchas respuestas o quizás no sepamos responder bien a esta pregunta. Es un buen ejercicio porque nos ayuda a tomar conciencia y, si lo hacemos bien, nos ayudará a simplificar la vida.

    Lo importante es aquello que queremos ser y que a la vez nos fundamenta.

    Desde mi punto de vista, solo desde mi perspectiva, en una organización lo importante es aquello que queremos ser y que a la vez nos fundamenta. El propósito y la fuente de los que ya hablé en otra entrada (ver aquí). Una organización debería formular ese propósito que nos une con lo que somos y nos lanza hacia lo que queremos hacer. Entonces, si el propósito es lo importante, tenemos establecido el criterio de discernimiento para poder estar en la realidad y tomar decisiones sobre lo que hacemos y, muy importante, sobre lo que dejamos.

    Voy a poner algunos ejemplos:

    • Imaginemos que una organización tiene como propósito: «mejorar la salud de los ciudadanos», entonces la pregunta que tiene que hacerse en cada caso, en cada decisión es si esto que vamos a hacer o decidir contribuye a la mejora de la salud de los ciudadanos. La mirada tendrá que ser de mucha sinceridad porque solemos autoengañarnos mucho. Podemos decir: «bueno esto en concreto no ayuda directamente pero es una base necesaria para…». No digo que esto no sea necesario, pero si el 90% de las veces es una respuesta de este tipo, es señal de que la organización está descentrada y deberemos hacer un ejercicio de humildad para reconocerlo y un ejercicio de recentramiento para eliminar muchas cosas y excusas que nos descentran.
    • Una organización que está centrada en lo urgente es una organización «pollo sin cabeza» que está dando vueltas sobre si misma, sin sensación de avance, con sensación de cansancio, donde la energía se pierde y las personas tienen sentimientos de pérdida de energía en forma de cansancio o ansiedad o tristeza…
    • Una organización que está en lo importante, sabe dejar de hacer cosas que no contribuyen. A veces las organizaciones, no saben dejar cosas que no aportan nada a lo que quieren ser. Por ejemplo, un colegio puede creer que lo importante es «la educación en valores de los chicos/as» (este es el propósito que se han dado) y sin embargo puede estar todo el rato centrada en los turnos de los profesores, en el reparto de las clases, en los horarios etc. En este caso, tendrá que hacer una reflexión y dejar esto que la urgencia les impone para trabajar en cosas más centradas en lo importante. Una forma de dejar este tema sería delegarlo en una persona y que ella se ocupe completamente sin que toda la organización o el equipo directivo tenga que estar ocupándose de esto y darle a esa persona plena responsabilidad sobre esto.
    • En mi vida, he visto muchos/as lideres que no se centraban en lo importante, la mayor parte de las veces porque les incomoda, porque lo ven difícil o porque supone conflicto. Hay líderes que se pasan la vida en el ordenador para no tener que estar con las personas. Lo importante para un líder siempre serán las personas de su equipo porque ese es su función primordial. Entiendo que es cansado pero esa es nuestra labor fundamental.
    • La sensación de urgencia es como una droga para algunas personas. Todos/as conocemos personas que están todo el día viviendo en lo urgente: todo el día al teléfono, contestando mails, convocando reuniones a todas horas etc. Estas personas piensan que si están llenas de tareas son útiles, se sienten útiles así. Sin embargo, generan ansiedad a su alrededor y, si preguntamos a las personas que dirigen, nos dirán que no tienen sensación de avance. Cuando una persona está en lo importante hay una sensación de calma, de serenidad alrededor. Trabajar en lo importante es trabajar en el futuro y esto supone procesos lentos de cambio, lentos peros seguros. No hay una sensación de prisa.
    • Para poder estar centrados/as en lo importante es muy necesario que nos cuidemos. Esto es parte de lo importante. Covey en su libro lo llama «afilar la sierra». Es decir, tenemos que tener ratos para nosotros/as mismos/as, para descansar porque solo así podremos volver a trabajar con una energía positiva.

    He hablado mucho desde las organizaciones pero todos estos ejemplos sirven para nuestras vidas. Creo que centrarnos en lo importante es la mejor forma de vivir. Podríamos mirar nuestra vida y ver cuantas cosas hacemos porque nos dicen, porque nos arrastran las circunstancias, la responsabilidades mal entendidas etc. Sería un buen momento para que cogieras una hoja en blanco e hicieras una raya en la mitad. Titulas la hoja: «lo importante para mi es… » (escribes cuál sería tu propósito vital). En la columna de la izquierda pones las actividades de tu vida que están centradas en lo importante y en la columna de la derecha pones las actividades que no están centradas, les llamaremos urgentes. Con las actividades urgentes tendrás que pensar cómo las eliminas o como las minimizas. Seguro que te ayuda a simplificar y centrar tu vida.

    Una reflexión final, una experiencia que tenemos todos/as es que cuando se nos muere alguien cercano, cuando tenemos una enfermedad difícil, cuando tocamos nuestros límites somos muy conscientes de lo importante. Y lo expresamos así: «me doy cuenta de que lo importante es…» . Volver a esos momentos, a esas intuiciones profundas una y otra vez en nuestra vida nos ayuda a estar centrados/as, volcados en lo esencial.

    Seguimos en los comentarios

  • Cuidar, cuidarnos.

    Cuidar, cuidarnos.

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    Permitidme esta semana que esta entrada sea más personal, es lo que siento en este momento y ocupa mucho lugar en mi cabeza. El pasado miércoles murió un buen amigo, era de mi edad y era director general como yo. Tenía una dilatada carrera llena de «éxitos». Era una persona buena y entregada a su trabajo, quizás demasiado. Como los dos compartíamos la misma responsabilidad, casi siempre nuestras conversaciones se centraban en nuestras empresas y proyectos; pero, aunque él era reservado, de vez en cuando hablábamos del peso de la responsabilidad, de la carga de seguir creciendo, de la presión que las empresas ejercían en nosotros y de nuestra preocupación para que esta presión no la trasladáramos a los equipos que dirigíamos y a nuestras familias y vida personal.

    Mi amigo estaba muy preocupado desde hace unos años por la sostenibilidad y la diversidad en las empresas. Compartía con ojos ilusionados su visión de que las empresas fuéramos más comprometidas y un modelo social para que el mundo fuera más habitable.

    Poner a las personas en el centro, es poner en el centro el CUIDADO, cuidar a las personas por encima de todo.

    Estos días me ha venido mucho a la cabeza esto que hablábamos y que él soñaba. ¿Qué es la sostenibilidad para un modelo de empresa centrado en las personas? Ahí va mi visión para quien le pueda ayudar, como siempre es mi forma de ver las cosas basada en mi experiencia y nadie tiene por qué compartirla.

    • El modelo de crecimiento continuo va a agotar el planeta pero ya está afectando a la salud de las personas: el modelo de creer que cada año tiene que ser mejor que el año anterior, que todo tiene que crecer, el modelo basado en objetivos crecientes es agotador. Esto está afectando a las personas en las organizaciones y no sabemos cómo pararlo. La sociedad consumista es la que sostiene este modelo y a esos contribuimos todos/as.
    • Competir es una mala palabra: hablamos de la competencia continuamente, de rankings, de liderazgos etc. Esto también nos hace daño, porque es centrarnos en la comparación y centrarnos en lo que nos falta y no en lo que podemos desplegar y potenciar. Imaginaros que estuviéramos hablando así a nuestros hijos: «no eres el líder de la clase», «Juanito te saca tres puntos en las notas este mes, algo tendrás que hacer para cogerle».
    • El modelo de liderazgo basado en la exigencia y el control impacta en las personas. Hemos creído que liderar es exigir. Aunque los modelos de liderazgo estén evolucionando, sutilmente siguen basados en la exigencia y eso genera tensión. Una persona que trabaja conmigo y que es muy sabia me decía: «la exigencia se tiene que caer». ¿Y si se cae la exigencia que queda? El amor es la respuesta. Vamos a mirarlo como padres; tenemos que tener mucho cuidado con la exigencia a nuestros hijos/as. Algunos ejemplos de cómo nuestro modelo educativo está basado en la exigencia: proyectar lo que deben ser, que elijan la carrera que tiene más salidas, la consabida frase que odio de algún profesor: «tu hijo puede dar más», profesores/as que suspenden con 4,75 para «que se esfuerce más», el propio modelo educativo basado en las notas etc. Esto no quiere ser ingenuo, un liderazgo basado en el amor pone límites, porque poner límites es un acto de amor. Pero poner límites no es exigir. Exigir puede llevar al «nunca es suficiente».
    • El modelo social de «éxito» se tiene que caer pero de verdad. No nos lo acabamos de creer pero en el inconsciente ¿a quiénes admiramos? ¿Qué deseamos para nuestros hijos e hijas?

    Podéis pensar que es una utopía, lo sé. Sin embargo, yo no creo en la utopía y sí en la esperanza de levantarnos cada día para hacer posible eso en lo que creemos. Si queremos unas organizaciones en las que las personas tienen que estar en el centro, tendremos que poner en el centro de todo el Cuidado, el cuidar a las personas por encima de todo, por encima incluso de lo que las organizaciones pretendemos y no ponerlo en un modelo que exige, porque afecta a nuestra salud física y mental.

    Para acabar, quiero hablaros de Paloma. La mujer de mi amigo, una mujer fuerte, valiente y delicada, llena de luz. Ayer nos hablaba, en el funeral, de sostenibilidad, el sueño de su marido y en lo que ella está comprometida. No hay mejor forma de hablar del amor, que compartir los sueños por un mundo mejor. Toda mi admiración y cariño. Cuídate Paloma.

  • ¿Motivación o alegría?

    ¿Motivación o alegría?

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    Photo by Luis Quero on Pexels.com

    En los entornos de trabajo se habla mucho de motivación, el/la líder debe motivar, el personal debe estar motivado, la motivación es un elemento fundamental etc. Sin embargo, no estoy del todo seguro que la motivación sea una buena palabra para lo que yo llamo liderar desde la confianza. En primer lugar, (ya sabéis que me gustan las palabras) me he ido al diccionario a ver qué ponía en la definición de motivar. La tercera acepción dice: «influir en el ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo» y pone un ejemplo: «el profesor motiva a los alumnos para que estudien». Me ha hecho pensar, y, no sé, me viene algo de utilitarismo, ¿podría darse que el profesor motivara a los alumnos para que sean lo que ellos/as quieran? La definición me parece un poco manipuladora: «para que proceda de un determinado modo», es peligroso porque ese «determinado modo» ¿es él que yo quiero?, ¿el que la organización necesita? ¿o el que el equipo quiere? ¿se podría «motivar» para que las personas descansen y no se estresen si esto es lo que las personas necesitan en un determinado momento? Como siempre el diccionario me abre los ojos y, en este caso, me ha desvelado algo que yo sentía dentro y no le podía poner nombre. Nunca me ha gustado la palabra motivación, motivar, estar motivado. Una cosa que me pasa mucho últimamente es que no me gustan las palabras que denotan tensión, presión, peso… y motivación, sutilmente me parece que carga. Seguramente es muy subjetivo pero es lo que yo siento.

    Alegría: «sentimiento grato y vivo que suele manifestarse con signos exteriores»

    Diccionario RAE

    Pensaba qué palabra podríamos usar para hablar de cuál es el clima que ayuda a que una persona o un grupo que dirigimos pueda desplegarse. Y me ha venido alegría. Una vez una persona amiga y creyente me dio un consejo que me parece muy bueno: «el indicador para conocer el camino del Reino es la alegría, si estás alegre estás en el camino». He buscado en la RAE la definición de alegría: «sentimiento grato y vivo que suele manifestarse con signos exteriores». Me ha gustado. Sobre todo, lo de «vivo». Es lo que andaba buscando. Un grupo alegre está vivo. Una persona alegre está viva. Probablemente sería mucho mejor que los/las líderes dijéramos: «buscamos la alegría», «el equipo está alegre» o «trato de alegrar a mi equipo». Creo que las palabras hacen el cambio y si usáramos alegría en vez de motivación quizás quitemos peso, carga, esfuerzo para conseguir esa base de la que siempre hablamos, el suelo fértil donde la persona pueda desplegar su potencial.

    La alegría de la que hablo tiene algunas características.

    • No es ingenua: está incardinada en la realidad y la asume de manera muy consciente, al mismo tiempo, ayuda a observar el presente y el futuro de manera apreciativa.
    • No es estar todo el día riéndonos. La alegría está de fondo, permanece incluso en los momentos más difíciles y duros. Para esto tenemos que cuidarla, recogerla, apreciarla como un valor muy importante siempre.
    • No es superficial: las personas más desarrolladas que conozco, las que están consiguiendo desplegar lo mejor de ellas mismas, son personas alegres. Son personas alegres no un momento, a ratos, son personas alegres de fondo. Les miras la cara y especialmente a los ojos y tienen una alegría serena, profunda. Son personas que han vivido mucho y, por tanto, también han sufrido mucho pero han amanecido a la alegría y pueden mirar la vida desde ahí.
    • La alegría es muy seria. El valor es la alegría y no la seriedad, sé que es difícil porque todo lo que hacemos lo teñimos de seriedad: las empresas, los proyectos, los objetivos, incluso los retos. Todo lo que hacemos tiene que ser muy serio y parece que estar alegre supone falta de seriedad. Yo me voy dando cuenta de que la alegría de fondo es lo más serio que tenemos en las manos. Y que estar todo el día con caras graves y tensas no ayuda, más bien dificulta.

    Escribir esto me ha dado luz, a mi me cuesta esto de estar alegre de fondo. Sin embargo mi propuesta es que a partir de hoy hablemos de equipos alegres en vez de equipos motivados. Me gustaría que os hicierais estas preguntas y me respondierais en los comentarios: ¿Es mi comunidad, mi equipo, mi familia, mi…. alegre ? ¿Qué pequeño paso (solo uno) podría dar mañana para avanzar hacia la alegría?

    No todo en el diccionario está bien. Al leer la definición de alegría, en la tercera acepción dice: «irresponsabilidad, ligereza». Es verdad que, a veces, la usamos así: «se ha tomado las cosas con demasiada alegría». Tenemos que estar muy rotos y ser muy escépticos para que hayamos transformado a ese punto la palabra alegría. Deberíamos hablar con la RAE. Os deseo una alegre vida.

  • Las actitudes básicas del/la líder

    Las actitudes básicas del/la líder

    Photo by Nick Fewings on Unsplash

    Otro día estaba hablando con una persona sobre la confianza y me decía: «esto es imposible porque donde yo trabajo todo está basado en la desconfianza». Nos surgió la pregunta: ¿Es posible que un líder trabaje la confianza en una cultura de desconfianza? ¿Qué actitudes tiene que desplegar? La conversación se nos fue por muchos derroteros y filosofías, nos hizo bien, pero la pregunta quedo abierta.

    Mi opinión es que esto de crear cultura de la confianza es un trabajo inagotable pero toda una aventura. Mi experiencia es que hay personas que crean esa cultura a pesar de los condicionantes externos, de las dificultades del entorno, de los cliches socioculturales… pero ¿Cómo hacerlo?.

    Podría poner ejemplos y dirigir esta entrada al lado racional del cerebro y estaría bien. Sin embargo, hoy me dirigiré al lado creativo, sensible que aprende de otro modo: abierto, inspirado, que no quiere recetas sino horizontes. Lo hago así sencillamente porque a mí me ayuda y me abre la mirada.

    ¿Es posible que un/a líder trabaje la confianza en una cultura de desconfianza? ¿Qué actitudes tiene que desplegar?

    Para mí, las actitudes básicas para crear una cultura de la confianza (y no morir en el intento) son tres cosas, de algunas de ellas ya he hablado en otras entradas:

    • La mirada: un/a líder tiene que mirar a los otros con una mirada de apreciación, de cariño, de creer en ellos y esto hace la diferencia. Esta mirada crea el suelo fértil para trabajar y para que cada persona despliegue lo que tiene ella de bueno, de positivo, sus dones. Pero también el/la líder tiene que tener una mirada apreciativa sobre si mismo/a, es decir mirarse con cariño, con rectitud y verdad, pero siempre desde un quererse construido sobre la base de una sólida autoestima. Una autoestima que se alegra con los aciertos y las cualidades y que puede mirar con amor los fallos y errores para crecer y aprender.
    • La esperanza: a pesar de que la cultura dominante en las organizaciones sea la de desconfianza, un/a líder que quiere trabajar desde de la confianza, tiene que estar lleno/a de esperanza en un futuro mejor. Mi frase favorita es: «mucha esperanza, pocas pretensiones». Está llena de sabiduría, la esperanza es una brisa de futuro. Las pretensiones tensan y sobre todo nacen de nosotros mismos, de nuestro ego y pueden llegar a crear una mala exigencia a los/as que dirigimos aún cuando queramos ayudarles con la mejor voluntad. Nuestra esperanza no es una esperanza ilusa, alejada de la realidad. Es una esperanza que cuenta con la realidad y la mira con ojos adultos y conscientes pero que, a la vez, ve en el fondo una corriente de luz y de futuro. El secreto está en hacer de esa realidad, como diría Pessoa, «un camino nuevo, un paso de danza, una escalera, un puente, un encuentro» (enlace al poema)
    • El servicio: el/la líder de la confianza siempre tiene que estar atento/a para servir a las personas. La actitud fundamental para servir es la humildad. Esta humildad hace que sepamos que no tenemos todas las respuestas, que el centro son las personas y no nosotras/os mismas/os, que no estamos para dar sermones, discursos o lecciones sino que estamos para los/as demás, para que desarrollen la mejor versión de si mismas. Esta actitud humilde también se basa en que sabemos que nosotros no somos la Verdad, sino que somos instrumento de la Verdad, una Verdad que está por encima de nosotros/as pero que nos une a todos los seres humanos.

    Como veis, hoy me he levantado filosófico. Sin embargo, es la única manera que se me ocurría para transmitir lo que siento ante la pregunta ¿Cuál es la actitud del/la líder ante la cultura imperante?

    Para acabar os pongo una canción de Silvio Rodríguez que resume muchísimo mejor que yo lo que he tratado de escribir en esta entrada. «Debes amar la arcilla que va en tus manos» y «solo el amor consigue encender lo muerto». Sobran las palabras.

    Me gustaría muchísimo que escribierais vuestras experiencias en los comentarios.

    2 responses to “Las actitudes básicas del/la líder”

    1. Avatar de Javi
      Javi

      Gracias Juan

      Quizás sin pretenderlo, tus artículos son una invitación a vivir una versión actualizada del cristianismo, exenta de elementos moralizantes, y llena de estímulos creativos.
      Un cristianismo atractivo.
      Gracias

      Javier

      1. Avatar de Juan

        Gracias a ti, Javier. Supongo que es lo que está de fondo. 🤗 un abrazo

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  • El arte de soplar.

    El arte de soplar.

    Empieza septiembre y retomamos el blog. Espero que el verano haya sido un tiempo de descanso y también de crecimiento para tod@s.

    Hace tiempo que me viene a la cabeza una metáfora que intenta definir lo que vengo llamando liderazgo desde la confianza. La metáfora me ayuda a explicar cual es papel del líder. Se me ocurrió viendo a un niño pequeño soplando un barquito de papel en un pequeño estanque. El niño soplaba y el barquito avanzaba. Si soplaba poco, el barquito casi no avanzaba, si soplaba demasiado fuerte, el barquito volcaba. Contemplando la escena, sentí que definía muy bien lo que quiero decir y aspiro a hacer desde el liderazgo. El papel del líder desde la confianza es soplar.

    La verdad es que, cuando vi la escena, fue una apelación a lo que a mí me cuesta siendo líder cada día. Sonreía viendo cómo muchas veces tiendo a liderar tirando, arrastrando, empujando… Son todos verbos que denotan tensión y que, casi siempre, conducen a un ritmo y a un proceso que no respeta al otro o que trata de ir más deprisa de lo que es preciso. Por eso, al final, me pareció que soplar es un arte: el arte de dar el soplido justo para que el barquito avance a la velocidad adecuada y no vuelque. Al final, el niño consiguió que el barco avanzara a la velocidad justa para surcar las aguas del pequeño estanque.

    «liderar es el arte de soplar para ayudar a las personas a desplegar su potencial»

    Peligros

    Hay muchos peligros que tenemos los líderes si no somos conscientes de que nuestro papel es soplar, ayudar al otro a avanzar. Señalaré algunos:

    • La impaciencia (volcar): muchas veces, con la mejor intención, vemos en el/la otra/o posibilidades de que desarrolle lo mejor, vemos objetivos que se pueden alcanzar y nuestra tentación es soplar demasiado. Tratar de correr, arrastrar o empujar demasiado deprisa. Esto produce siempre malas consecuencias para la persona que dirigimos. Puede producir parálisis, miedo a lo desconocido, puede enturbiar y tensar la relación…
    • La parálisis (calma chicha): a veces puede ocurrir lo contrario. El líder no sopla con la suficiente fuerza y, en este caso, la persona no avanza. Esto se puede producir porque se tiene un excesivo respeto, casi escrúpulos sobre la persona. Una vez un líder me decía que él no era nadie para desarrollar a las personas de su equipo. Entiendo la humildad y el respeto, pero debajo de ello puede haber excesivos escrúpulos y, en el fondo, dejación de la responsabilidad como líder.
    • La salvación (tormenta): hay muchas veces que las personas pasan crisis, son momentos fundamentales en su crecimiento y es especialmente delicado el papel del líder en estos momentos. En estos casos, cuando se desata la tormenta, tenemos la tentación de intervenir. Muchas veces lo hacemos para que la persona no sufra o para protegerla, tratamos de sacarla a flote, nos queremos convertir en “salvadores/as”. Esto tiene muchos peligros, pero el fundamental es evitar un aprendizaje vital. Si somos sinceros todos/as hemos crecido con las tormentas de la vida. En estos casos, estaremos abiertos/as, atentos/as, disponibles para el otro pero el barquito tiene que sortear la tormenta solo. Probablemente, aquí hay que estar pero no soplar.

    Herramientas para soplar.

    Para mí soplar es un arte, y, como tal, no se puede dar un manual de aprendizaje sino que con la experiencia, los errores, el propio crecimiento personal, vamos mejorando en este arte de soplar adecuadamente. Es como esos artesanos del vidrio que, soplando, hacen figuras extraordinarias y que cada una es distinta y tiene el sello de cada artesano. Sin embargo, daré unas herramientas que pueden ayudar en este arte de soplar por si pueden servir:

    • La pregunta: creo que la pregunta es parte fundamental del arte de soplar. La pregunta abierta, interesada, empática que nace desde la escucha profunda del otro/a. Estas preguntas harán crecer. Un/a líder tiene que tener muchas preguntas y pocas respuestas, esto es muy contrario a lo que nos han enseñado desde la imagen clásica del líder.
    • El silencio: tendemos a llenar nuestros encuentros de palabras, sonidos, discursos etc. Normalmente porque no aguantamos el silencio. Sin embargo, en una relación y en un encuentro es muy importante saber aguantar el silencio. Esto dará tiempo al otro, impedirá la impaciencia y esperará que la persona encuentre sus respuestas.
    • La perspectiva: una cosa que ayuda mucho es ver la historia, con perspectiva, de cada una de las personas que dirigimos. Cómo han evolucionado, las etapas que han pasado, el crecimiento que han tenido, lo que han ido logrando, los temas en los que la persona siempre tropieza… Coger perspectiva ayuda a soplar mejor, a saber cual es la intensidad del soplido en cada momento. Una cosa que a mí me suele ayudar es escribir la historia de la persona para darme cuenta en qué momento está y cómo le puedo ayudar.

    El arte de liderar es el arte de soplar para poder ayudar al otro/a a desplegar su potencial. A veces seremos una brisa suave, otras un viento divertido que nos impulsa a volar y otras un viento atronador que, aunque asusta, nos empuja a avanzar. Los creyentes sabemos que el Espíritu, la ruah, es el “viento”, el aliento de Dios. “El viento sopla donde quiere, y oyes su sonido, pero no sabes de dónde viene ni adónde va; así es todo aquel que es nacido del Espíritu” Jn 3-8.

    ¿Seguimos compartiendo abajo en los comentarios?

  • Enfoque en la solución

    Enfoque en la solución

    Photo by Sigmund on Unsplash

    Hace unos cuantos años comencé a dirigir un equipo, era un equipo magnífico. Excelentes personas, buenos/as profesionales, implicados/as en el proyecto… Sin embargo, enseguida me di cuenta que algo atascaba el avance. Era como si las cosas no fluyeran, como si estuviéramos parados/as… Después de dos o tres reuniones, noté que el tema consistía en que estábamos circulando alrededor de los problemas y eso no nos permitía avanzar.

    Me explicaré: las conversaciones daban vueltas alrededor de los problemas: analizándolos, profundizando en las causas, intentando evitar los errores… y lo que es peor: culpabilizando, creando pequeños enfrentamientos por que a «ti te toca esto y no lo haces» o «tal departamento no asume el problema» etc., esto además de la sensación de parálisis hacía que las relaciones se fueran minando poco a poco.

    Pequeños cambios para enfocarnos en la solución.

    Enseguida cambiamos la dinámica del equipo, enfocándonos hacia la solución con pequeños cambios. Voy a intentar de explicar algunos de estos pequeños cambios para que el equipo se desatascara y mirara de frente al futuro:

    Preguntas hacia la solución: estando atento a cuando una persona me venía con un problema y me mostraba su desesperación o su incapacidad de avanzar, le hacía preguntas como estas: ¿Cuáles son los siguientes pasos? ¿Dónde crees tú que está la solución?. La primera reacción de la persona era resistirse, porque a todos, muchas veces, nos compensa mantenernos en el problema probablemente para desahogarnos o para sentirnos comprendidos. Una vez pasada la primera resistencia (normalmente repitiendo las preguntas) la persona empezaba a proponer cosas y entonces ya estaba ganada la batalla. A partir de ahí discutíamos el enfoque de los próximos pasos o de la solución y se abrían nuevas posibilidades.

    Las preguntas que abren al futuro pueden ser: ¿Cuáles son los siguientes pasos? ¿Dónde crees tú que está la solución?

    No penalizar el error: para que el enfoque hacia la solución se dé, el/la líder desde la confianza no debe nunca penalizar el error. Entiendo por error aquel que una persona ha cometido sin intención de hacer daño o mal. Penalizar el error, centrarnos en él, crea muchos problemas en un equipo. Por ejemplo, evita que se tomen nuevas decisiones o se asuman riesgos, crea culpabilidad en las personas e impide, finalmente, que nos enfoquemos en la solución. Se puede analizar un error como un aprendizaje y pensar en él para buscar nuevas soluciones, sin embargo, para mí, habría que hacerlo con mucho cuidado para que no se sienta que, de alguna manera es un reproche. Mi consejo es que no nos detengamos mucho tiempo en los errores.

    No permitir «balones fuera»: muchas veces las personas cuando estamos acostumbradas a estar centradas en el problema tendemos a buscar responsabilidades, culpas entre otros. El líder desde la confianza no debería permitir esto. Es decir, cuando una persona dice, implícita o explícitamente, algo que corresponde a otro/a debemos volver constantemente la conversación hacia cuál es la solución, no atascarnos.

    Reconocer y premiar la solución: una cosa muy buena es que nos detengamos a reconocer que el equipo haya encontrado una solución. El/la líder lo debe hacer expresamente, algo así: «por fin hemos encontrado la solución y ha funcionado. Creo que esto ha sido muy bueno y estoy agradecido/a por el trabajo realizado, debemos felicitarnos porque a partir de ahora esto que antes nos costaba tanto, no es ya un problema. Enhorabuena». Hay que hacerlo todas las veces, siempre. Además sería también muy bueno, que se hiciera una lectura de la historia reciente del grupo recordando dónde estábamos antes y dónde estamos ahora. El nuevo lugar.

    Ponernos en el lugar de la solución: a veces una persona está tan centrada en un problema que le es difícil salir de él. Es casi incapaz de salir de ahí porque le implica personalmente o porque emocionalmente está bloqueado/a porque le afecta demasiado. En estos casos, suelo usar una técnica para tratar de avanzar. Pongo dos sillas en la sala, enfrentadas. Una es el problema o el pasado (el problema suele ser estar estancado en el pasado) y la otra es la solución o el futuro. La persona se sienta primero en la silla del problema y dejamos que exprese todo lo que ve desde el problema, que saque todo lo que tiene dentro. Después la persona se sienta en la silla de la solución y le habla al problema (a la silla del problema) con todas las soluciones que se le ocurran: «podríamos hacer esto, podríamos intentar esto otro…«. Luego se vuelve a sentar en la silla del pasado y objeta lo que ve y luego, otra vez, en la de la solución y vuelve a argumentar. Cuando ya casi esta agotado el diálogo, tratamos que la persona gire la silla de la solución mirando al futuro y deje atrás la «silla del pasado» y le pedimos que nos diga cómo se siente. Si se ha roto el vínculo emocional con el problema podrá mirar al futuro y sentirse bien. Si no puede todavía, está anclado/a en el pasado. Muchas veces puede funcionar, otras no pero nos daremos cuenta del vínculo emocional de la persona con el problema.

    Cuidado con las personas «cenizas». Algunas veces, nos encontramos con personas que siempre sacan los problemas, lo negativo, que no quieren avanzar. Son personas tóxicas en un equipo y, a veces, es su manera de llamar la atención para ser atendidos/as por el grupo. En este caso, el/la líder debe ser intransigente con esas personas. No debe dejar que monopolicen la conversación y, sobre todo, debe decirles expresamente que sólo va a poder hablar de soluciones a los problemas que ve. Si la persona insiste en el problema impidiendo al grupo avanzar, se le debería cortar la palabra. A veces es muy bueno explicitar las reglas del equipo y decir, por ejemplo: «cortaré a las personas que hablen más de 5 minutos de un problema».

    El enfoque hacia la solución es una cosa muy sana para un equipo, es lo que permite que el equipo se desarrolle, sea creativo y se centre el futuro emergente. Es responsabilidad del/la líder crear esta cultura en sus equipos, evitando las críticas constantes, los desahogos que no van a ninguna parte, las quejas continuas etc

    Al final os hago una pregunta metafórica pero que creo que expresa bien de lo que he hablado en esta entrada: Respira un minuto, relájate, cierra los ojos y responde: ¿ Cuando pienso en mi equipo siento que voy en un barco con las velas desplegadas y que el viento nos azota fuerte en las caras mirando hacia adelante? ¿O siento que estamos en una calma chicha, con la calima parados en el océano? ¿O estoy en medio de la tempestad, azotado por la tormenta, dando vueltas sin que nadie lleve el timón?. Depende de cual sea tu respuesta sincera, no te centres en el problema piensa en cuales son los siguientes pasos, cuál es la solución 😉 .

    Me encantaría que compartiéramos experiencias en los comentarios.

    One response to “Enfoque en la solución”

    1. Avatar de Txemi
      Txemi

      Muchas gracias. A veces es solo cambiar de perspectiva…

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  • Conversaciones difíciles.

    Conversaciones difíciles.

    girl in wheelchair talking with friend
    Photo by Meruyert Gonullu on Pexels.com

    Todos/as los que llevamos equipos y lideramos personas en algún momento u otro nos enfrentamos a tener conversaciones con las personas de nuestros equipos que tratan temas complicados. Es lo que yo llamo «conversaciones difíciles». Seguro que os vienen muchos ejemplos de este tipo de conversaciones: corregir a una persona en algo, dar una mala noticia, revisar nuestra relación cuando vemos que se está atascando, encargarle a alguien algo que no quiere, incluso llegar a prescindir de una persona de nuestro equipo por los motivos que sean…

    Como veis son distintos grados de dificultad pero todas tienen el componente de no ser conversaciones fáciles. Vamos a intentar ver juntos/as como enfrentar estas situaciones desde un liderazgo con propósito, un liderazgo desde la confianza. Voy a ir escribiendo pensamientos/aprendizajes que me vienen a propósito de lo que he ido viviendo estos años desde distintas perspectivas:

    Lo que comunicamos a una persona, no es la persona misma. Trataremos de no calificarla huyendo de expresiones como: siempre, nunca…

    Las conversaciones difíciles desde la perspectiva del líder.

    • Lo primero que quisiera decir, es que tener conversaciones difíciles es una cosa estresante. No conozco a nadie que, en el fondo, no le cueste tener este tipo de conversaciones. Quizás hay personas que aparentan que no les afecta o no les cuesta, no suele ser verdad. Y estas personas se cubren con una coraza de dureza y de indiferencia para evitar que les afecte. Esta estrategia, además de no ser verdad, suele ser una mala forma de encarar las conversaciones difíciles, porque probablemente serán demasiado rápidos/as, fríos/as, directos/as… Lo que no ayudará en el proceso.
    • Como son situaciones estresantes, debemos ser autocompasivos con nosotros mismos. Muchas personas se culpabilizan porque piensan que a un/a líder no le tiene que costar esto. No es verdad, a todos nos cuesta. Yo llevo más de 30 años teniendo «conversaciones difíciles» y todavía me cuesta muchísimo. Que nos cueste es normal y que nos cueste no quiere decir que lo hagamos mal, ni que seamos blandos/as, ni que no sepamos liderar. Lo único que quiere decir es que somos personas.
    • Como es una cosa difícil, tenemos que prepararnos para estas conversaciones de manera especial, debemos aprender cómo hacerlas y, sobre todo, tomar conciencia de cuándo vamos a tener una de estas conversaciones para que no sea un acto banal. Ah! y otra cosa, yo suelo decir que en un día no deberíamos tener más de dos conversaciones difíciles precisamente porque son difíciles y nos afectan.

    Qué debemos evitar.

    • Procrastinar: muchas veces sabemos que tenemos que tener una de estas conversaciones pero, como nos cuestan, las retrasamos y las volvemos a retrasar. Esto es un mal hábito porque la persona que dirigimos tiene el derecho de conocer lo que le afecta cuanto antes para prepararse, para hacerse a la idea.. Lo normal es que si procrastinamos, la persona nos diga o piense: «si esto lo sabías porque no me lo habías dicho, sabiendo que era muy importante para mi». Esto puede minar más la relación que la propia noticia o conversación que teníamos que comunicar.
    • La rapidez: como son difíciles, algunas personas tratan de hacerlas de manera rápida, usando otro contexto para decirlas (por ejemplo en una reunión que estamos hablando de otro tema), como un tema más tratando que pase desapercibido. La persona se sentirá fatal, para ella será como si no la tuviéramos en consideración.
    • No dar tiempo: a veces fruto de la dificultad, tratamos que pase cuanto antes el trago y acortamos el tiempo de estas conversaciones. Esto hará que la persona no se sienta escuchada, comprendida…
    • Dejarnos llevar por los sentimientos: estas conversaciones suelen dar lugar a que afloren los sentimientos (algunos de ellos escondidos durante mucho tiempo), tenemos que estar atentos/as a nuestros sentimientos primero, escuchando nuestro cuerpo para ver si sentimos rabia o debilidad o protección o revancha… Los sentimientos nos nublan la mirada y repercuten en la relación. No quiero decir que no tengamos sentimientos, es inevitable, pero que seamos conscientes para darnos cuenta, para no dejarnos arrastrar por cosas que de fondo no sentimos o para ceder en cosas que sabemos que no queremos ceder aunque nos cojan el corazón.

    Cómo afrontar conversaciones difíciles.

    • Prepararnos: siempre que vamos a tener una de estas conversaciones necesitamos prepararlas. No solo sobre lo que queremos decir, desde la perspectiva argumentativa, sino también desde la Mirada. Tenemos que tener un tiempo para mirar a la persona con la que vamos a hablar, para respirar, sentirla como persona, mirarla como es con cariño y comprensión, viendo sus dificultades, poniéndonos en su lugar. Esto no quiere decir que mirando a la persona con cariño, no tengamos que decirle lo que vemos aunque le cueste. El propósito final será ayudar a la persona.
    • Dar tiempo y espacio: buscar un buen lugar, un tiempo tranquilo para que la persona se sienta acogida.
    • Ir directo al tema: no dar vueltas y vueltas antes de llegar al tema que nos ocupa. En los primeros 5 minutos de conversación deberíamos decirle el tema del que venimos a hablar. Dar vueltas hará más agresiva la conversación porque es una manera de evitación.
    • Acoger: acoger las reacciones de la otra persona y escucharle, si afloran sentimientos (rabia, desolación, llanto…) darles tiempo, acogerlos, dejar espacio para que se expresen. Normalmente, se acoge con el silencio comprensivo.
    • Escuchar abiertamente: escuchar a la persona abiertamente es escuchar profundamente lo que dice y lo que siente. Pero escuchar abiertamente también es escucharnos a nosotros mismos y no cambiar de opinión si es lo que pensamos a pesar de lo que la otra persona nos diga. También se puede cambiar de opinión si lo vemos razonable pero tendremos que tener cuidado si lo hacemos llevados por sentimientos de compasión mal entendida.
    • Lo que comunicamos no califica a la persona: muchas veces estas conversaciones se tiñen de sentimientos, hechos de pasado etc. que hacen que no sean conversaciones constructivas. Un ejercicio que yo suelo hacer, es coger un objeto y ponerlo en la mesa delante de mi. El objeto simboliza la cosa que quiero comunicar (por ejemplo: quiero decirle a una persona que tiene que hablar menos en las reuniones y escuchar más), el objeto es la cosa a comunicar, no es la persona, no es nuestra relación, no eres tú. El objeto me ayuda a ser consciente para separar lo que tengo que decir de ti, de nuestra relación. Por eso tenemos que evitar siempre expresiones generales: «tú nunca escuchas», «tú siempre hablas demasiado». Las expresiones correctas serían: «he visto que en las reuniones que tenemos en el equipo tiendes a hablar más tiempo que el que pasas escuchando las intervenciones de tus compañeros/as». Se trata de no calificar a la persona entera, evitar que lo que decimos (un hecho, el objeto) se convierta en un sentimiento de que me juzgas a mi por completo.
    • No siempre acaba bien: tendemos a tratar que una «conversación difícil» acabe con «final feliz» muchas veces esto no es posible, ni es el objetivo. El objetivo es trasladar a la otra persona lo que pensamos y lo que vemos. Es normal que la otra persona tenga que tener tiempo para asimilarlo, para entenderlo, por lo que muchas veces el final de la conversación será frío y está bien que sea así. Luego ya buscaremos momentos para retomar la relación, mostrándonos como siempre porque lo que hablamos no nos tiene que afectar al cariño que nos profesamos unos/as a otras/os.

    Estos son algunos de mis pensamientos/experiencias, hay muchísimos más. Lo más importante, como siempre, cuando tenemos conversaciones difíciles es la mirada que tenemos sobre la persona, una mirada de comprensión y empatía. Y también, nuestro deseo inmenso de que la persona siga creciendo para desarrollar todo su potencial: las conversaciones difíciles bien hechas suele ser una gran herramienta para esto.

    ¿Seguimos en los comentarios? A todos/as nos ayuda.

    3 responses to “Conversaciones difíciles.”

    1. Avatar de Txemi
      Txemi

      Me han parecido unas orientaciones muy útiles y muy de agradecer, pues este es un tema dificultoso, sin duda. Gracias de nuevo por compartir tus conocimientos y tu experiencia.

    2. Avatar de Paloma
      Paloma

      Muchas gracias. Son unas reflexiones-indicaciones muy prácticas y que desde ahora mismo podemos aplicar en nuestro trabajo y en nuestra vida personal y familiar. Me ayuda mucho la autocompasión, creo que tendemos a pensar que las cosas no deben afectarnos y es al contrario, !qué nos afecten pero de forma constructiva para la relación en «esa conversación difícil!

      1. Avatar de Juan

        Gracias Paloma, claro el tema está en dejarnos afectar por el otro/la otra de otra manera la persona no puede estar en el centro. Un abrazo,

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