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Retomo el blog con una serie de entradas relacionadas con la actividad que vengo realizando desde hace unos años de acompañar a personas que están en puestos de responsabilidad en organizaciones de religiosas y ONG’s.

Una pregunta recurrente es la siguiente: ¿Cómo puedo hacer compatible los objetivos, el propósito, la misión encomendada y el desarrollo de las personas a las que dirijo?

Para responder, primero voy a analizar la realidad que veo en las organizaciones de la Iglesia y en las ONG’s en su vida cotidiana. Aquí algunas observaciones muy personales y que hago con todo cariño, que pueden ayudar en la medida que os sintáis reflejados:

• La misión se identifica realmente con el trabajo hacia afuera.
• Sin embargo, la misión tiende a ocupar muchísimo tiempo, mucho más que las jornadas laborales diarias y se extiende a los fines de semana.
• En la medida en que “somos menos” tiende a extenderse más y más, dejando poco tiempo para el descanso o para otras actividades relacionadas con la interioridad o para la relación en comunidad.
• La tendencia es la creación de muchos espacios e iniciativas, casi todas buenas, pero muchas de ellas inabarcables con los recursos que contamos. A esto se une que no nos atrevemos a decir que no a iniciativas de otros por no desanimarlos o evitar el conflicto, aunque no podamos con ellas o no les veamos sentido.
• Se genera, muchas veces, mala conciencia por no llegar o por no estar a la altura. Se muestra en desahogos del tipo “antes era mejor”, “los jóvenes no están comprometidos”, “¿qué más tengo que hacer para llegar a las personas?, «mis compañeros/as no me siguen», «me frustro»…
• La posibilidad de realizar reuniones online, lejos de ser una ayuda, está siendo, en muchos casos, un agobio. A esto se une las enormes posibilidades que da internet para tener información, charlas, formación online etc. que pueden llegar a empachar si no se hace una buena selección.
• Preferimos realizar experiencias impactantes que atraigan a las personas de manera fugaz que tener paciencia para acompañar los procesos tanto personales como organizacionales.
• La sociedad de la información actual hace que estemos más preocupados por generar contenidos que por crear o cuidar las relaciones.
• Consumimos iniciativas y actividades sin evaluarlas, darles poso y continuidad serena. Cambiamos con demasiada frecuencia porque nos aburrimos o por la ansiedad que nos genera el no tener «eficacia».
• La actividad constante nos genera una sensación de logro que nos tapa la posibilidad de entender la eficacia de lo que hacemos en términos de que sea realmente vivido por las personas a las que servimos.
• Nos cuesta apostar por la confianza, y nos sentimos más cómodos en el control. El control se refleja en la supervisión constante, en el paternalismo, en la “preocupación excesiva” por no cargar al otro, en no delegar, en no soltar tareas y responsabilidades…
• Tenemos sensación de cansancio constante y de correr para no llegar a ningún lado.
• Etc.

Es en este contexto en el que muchas personas que tienen puestos de responsabilidad tienden a sentirse bloqueados por la pregunta ¿Cómo atiendo a la misión encomendada y a la vez me ocupo de las personas que lidero? ¿Cómo conseguir este equilibrio?

En mi opinión, las/os líderes tenemos como prioridad el desarrollo de las personas de nuestro equipo, el ayudarles a expandir su potencial, atendiendo a sus particularidades, procesos y momentos vitales. Un líder, en cuanto que es líder, se dedica a eso. No debemos confundir ser líder con hacer cosas, tener iniciativas, decidir todo, crear contenidos, ocuparse de los problemas personalmente etc.

Las herramientas del líder (muchas las hemos descrito en este blog) son escuchar, impulsar, inspirar, delegar, corregir, favorecer el desarrollo, hacer equipo y comunidad, crear contextos especialmente de confianza, estar atento, mirar con mirada apreciativa… El encuentro, el diálogo y la escucha deberían ser las principales actividades de los/as líderes.

¿Y los objetivos, el propósito, la misión? “Vendrán por añadidura” (Mt 6,33) y recibiremos “una medida generosa, apretada, remecida y rebosante” (Lc 6,38), muchas veces no será como nosotros queremos o esperamos, será al modo de Dios pero estará muy bien. El reto está en confiar en que será así, aunque, a veces, nos dé vértigo. “No andéis preocupados…” (Mt, 6, 25).

Seguimos en los comentarios.

Voy a seguir tratando aspectos que me parecen relevantes en esto de crear una cultura de la confianza sobre la que podamos construir una organización en la que las personas se puedan desarrollar. Son las columnas sobre las que se asienta todo lo demás y permiten que las personas se encuentren cómodas para ser ellas mismas y desde ahí poder compartir, trabajar en equipo, desplegar sus dones… Como siempre, están basadas en mi experiencia y no quieren ser exhaustivas, solo pretenden inspiraros para que se despierte el deseo de ir por el camino de la confianza.

Una precisión previa: los aspectos culturales a los que me voy a referir, no son sólo aplicables a las organizaciones, se dan de la misma manera en las relaciones personales, de amistad, de familia (especialmente de padres y madres hacia hijos e hijas).

Aspectos esenciales.

Una cultura de la transparencia: es muy importante, esencial, que la verdad y la transparencia estén en la base de la cultura de la confianza como una premisa que el/la líder de la organización tiene que tener en mente e implantar con toda la fuerza que pueda. Algunos detalles que podemos tener en cuenta: buscar los espacios abiertos en las oficinas para evitar los cubículos, evitar la excesiva confidencialidad, no buscar el secretismo, tener cuidado con la prohibición excesiva y con los reglamentos y procesos interminables, cortar cuanto antes las actitudes que suponen guardar información para tener más poder, evitar los correos con copia al jefe, aplaudir la sinceridad asertiva aunque me duela lo que me dicen …

Una cultura de la cercanía: es importante que evitemos las distancias y barreras entre las personas, especialmente las que tienen que ver con las jerarquías. Trataremos de evitar los privilegios de los de arriba (p.ej. un sitio especial para aparcar el coche), buscaremos usar unas formas personales y un lenguaje de cercanía para que las personas puedan expresarse sin cortapisas (p.ej. conocer el nombre de pila de las personas), evitaremos encerrarnos en los despachos, impulsaremos el sentido del humor y la alegría, también daremos reconocimiento, incluiremos en nuestro día a día tiempos dedicados a que las personas puedan expresarse con sinceridad y profundidad, nos preocuparemos por sus situaciones personales y familiares y daremos espacio a tratar los conflictos para que se puedan resolver…

Una cultura que no penaliza el error: nada crea más desconfianza que una organización que castiga, verbalmente o de cualquier otra manera, el error. Es como con los hijos/as a los que no castigamos cuando han fallado en un examen si han estudiado mucho: premiamos el esfuerzo y no castigamos el error. En este tema es muy importante que os miréis, porque podéis pensar que no penalizáis el error, pero sutilmente lo podéis estar haciendo casi sin daros cuenta: cuando vuestro gesto no es acorde con vuestras palabras, cuando se produce un error y tenéis la tentación de poner muchos controles nuevos sin previo aviso, cuando el error os produce interiormente desconfianza sobre la persona… Creo que esto debemos revisarlo continuamente, porque penalizar el error de una u otra manera, hará que no aparezca lo que está sucediendo, en definitiva: la verdad.

Una cultura de la empatía: una cosa muy importante que el/la líder desde la confianza tiene que ejercer continuamente, es ponerse en el lugar de la otra persona. Esto quiere decir algo tan sencillo como preguntarse con sinceridad y humildad las siguientes preguntas: «¿Qué hubiera hecho yo en esa circunstancia? ¿Puedo entender el comportamiento de la persona?… » Esto no quiere decir que no haya que corregir ciertos comportamientos o no hablar de los errores. Si no lo hiciéramos, estaríamos en una cultura del paternalismo y no de la confianza. Tenemos que hablar de estos temas con asertividad pero también entender a las personas, ambas cosas son compatibles.

Una cultura que no busca la competición entre las personas: yo no creo para nada en los procesos de evaluación del desempeño mediante puntuaciones o en los proceso de promoción basados en la competitividad abierta y descarnada entre las personas, en los rankings entre empresas o los rankings en los alumnos/as de una clase etc. Creo que generan distancia y, como consecuencia, desconfianza. Creo más en la conversación cercana y asertiva, que habla de la verdad sobre lo que nos pasa con una comunicación abierta y fluida que busca la mejora.

Los/as líderes tenemos la responsabilidad de generar esta cultura porque sólo desde la confianza las personas se pueden expresar con libertad mostrándose como son. Esto da una potencia increíble a las organizaciones porque desde aquí se encaran los retos contando con las personas, con lo mejor de ellas. Os animo a que sigáis dando pasos en favor de la confianza porque, estoy convencido, que recibiremos, como dice el Evangelio: «el ciento por uno».

SEGUIMOS EN LOS COMENTARIOS.

Voy a dedicar una serie de entradas a proponeros, desde mi experiencia, algunas cosas prácticas para crear una cultura de la confianza. La realidad es que cuando trabajamos en un entorno de confianza, las personas nos sentimos más seguras, más libres y podemos desplegar mejor lo que somos, dando lo mejor de nosotros/as mismos/as. Son muchos los pequeños detalles, prácticas, costumbres que van creando una cultura así. Yo puedo hablar de la confianza pero si mi cultura es de control, por más que hable nunca se llevará a cabo.

En esta primera entrada voy a hablar de las reuniones porque es una herramienta que se usa mucho en las organizaciones. Además vengo observando en muchas personas el enorme cansancio de tantas reuniones, que además la pandemia ha acentuado al poder hacer muchas reuniones por videoconferencia con la facilidad que esto supone. Existe una inflación galopante de reuniones, sobretodo en muchas organizaciones sin ánimo de lucro (ONG’s, instituciones religiosas…)

Voy a dar unas pautas que he ido aprendiendo. Son solo algunas y os animo a experimentar si os ayudan:

Pocas reuniones pero buenas: suelo decir que las reuniones son un procedimiento de trabajo caro. Me explico, una reunión tiene el coste (o la inversión si se hace bien) del salario hora de cada persona que está en la reunión, muchas veces un coste muy importante. Si lo miramos así, habría que aprovecharlo bien. En las organizaciones sin ánimo de lucro, esto tiene mucho peligro porque podemos pensar que no hay salarios en los participantes. No, no los hay pero el coste de una mala reunión, es el tiempo que las personas se quitan de su vida personal y familiar, deberíamos ser muy respetuosos con esto. Debemos tomar conciencia de esto antes de convocar una reunión. El que convoca una reunión tiene que hacerse estas preguntas: ¿Es necesaria la reunión? ¿Existe otro método que no sea la reunión para conseguir el objetivo? Si es así, opta por el otro método. ¿Las personas convocadas han tenido muchas reuniones ese día (nadie puede asistir a más de una reunión diaria de más de 1,5 horas de duración si quiere estar presente y enfocado/a)? ¿La reunión es para decidir, debatir algo entre todos o es meramente informativa? Si es meramente informativa existen mucho métodos más eficaces que la reunión y menos gravosos.

Reuniones orientadas hacia el futuro y no en el control: no tienen sentido las reuniones en las que lo que se trata es de controlar lo que hacen otros. No me gustan esas reuniones en las que el jefe va preguntando a todos/as para hacer seguimiento de las fechas y controlar que se hacen las cosas. Es muy malo porque genera desconfianza, no trata a las personas como adultas y además si se tiene que llamar la atención a alguien es mucho mejor hacerlo en privado que en público. En nuestras reuniones, por si sirve, solemos dedicar semanalmente una media hora para compartir lo que va pasando. Siempre lo hacemos con una pregunta abierta ¿Tiene alguien algo importante que compartir? No siempre lo hay, no todos/as intervienen, confiamos en que lo relevante saldrá y así es. El resto del tiempo lo dedicamos a cosas que tienen que ver con el futuro, a debates sobre cómo vemos las cosas… No a controlar lo que se hace, todos confiamos en que cada persona hace todo lo mejor que puede.

Reuniones asertivas. Muchas veces las reuniones no son eficaces porque nadie se atreve a cortar comportamientos que no son buenos. Por ejemplo, no se atreve nadie a quitar la palabra a una persona que se alarga mucho y «no suelta el micrófono», tampoco nos atrevemos a cortar discursos que son muchas veces «autobombo» para contar lo que yo hago y que nada tiene que ver con lo que hemos venido a tratar, no nos atrevemos a cortar una discusión que no conduce a nada, no nos atrevemos a decidir lo que piensa la mayoría porque una persona se va a sentir ofendida, no nos atrevemos a cerrar la puerta y no dejar entrar a los que llegan siempre tarde, no nos atrevemos a cortar los ataques personales de dos personas que tienen una mala relación, no nos atrevemos a acabar una reunión cuando se ha cumplido el horario previsto porque no queremos cortar «el buen rollo» o la palabra a alguien (esto no respeta a las personas)…. El que lidera la reunión tendrá que tener estos aspectos en cuenta y tiene que corregirlos. Una manera muy buena de hacerlo es recordar las reglas de la reunión al comienzo y decir que cada vez que se produzca uno de esos comportamientos se cortará. Esto no es agresivo, son las reglas de la reunión, incluso se puede hacer con un humor sano. A veces, se puede nombrar un moderador para que vigile estos aspectos, es una forma asertiva de hacerlo.

Reuniones conectadas: es muy importante que las personas estemos muy presentes en lo que estamos tratando para poner lo mejor de nosotros/as. Por esto no podemos hacer muchas reuniones. Para esto es importante que se dejen fuera distracciones (apagar los móviles, los aparatos electrónicos, los ruidos…) para conseguir que las personas estén conectadas en lo que estamos tratando. Suelo recomendar que antes de una reunión importante hagamos unos minutos de relajación respirando profundo para centrarnos en lo que vamos a hacer. Un tema que ahora está apareciendo es la dificultad de concentrarse en una reunión por videoconferencia. Esto pasa porque las pantallas cansan mucho, porque la persona puede tener muchas distracciones, puede apagar la cámara, el micrófono… Yo creo que las reuniones por videoconferencia deben ser mucho más enfocadas y cortas, ágiles… Hay que hacer un esfuerzo máximo para que la exposición de la persona que habla no pase de 10 minutos. Muchos/as de vosotros/as conoceréis las charlas TED, suelen hablar persona con muchísima experiencia y conocimiento. Esas personas son capaces de sintetizar todo su amplísimo conocimiento en no más de 20 minutos. Cuanto mejor conocemos una cosa, somos más capaces de sintetizarla y simplificarla para que los demás nos comprendan.

Reuniones enfocadas: todos los participantes tienen que saber para qué es la reunión y el que la convoca tiene que pensar y mandar previamente los objetivos y los temas (orden del día) que se van a tratar. Si hemos dicho que la regla de oro debe ser «no más de una reunión al día y no más de 1’5 horas de duración», tendremos que pensar los temas según este esquema y no poner demasiados. Lo bueno si breve, dos veces bueno.

Si os atrevéis a hacer estos pequeños cambios u otros que se os ocurran más cercanos a vuestra problemática, seguro que las cosas mejoran. Es en los pequeños cambios cuando vamos creando cultura. Una vez una persona me dijo que cultura era «lo que está bien visto y lo que está mal visto en una organización», es una definición sencilla. Se trata de que lo «bien visto» sean cosas centradas en la confianza y el respeto a las personas. Si vais incorporando pequeños cambios, la cultura cambiará y con ella las personas.

SEGUIMOS EN LOS COMENTARIOS.

Estamos de vuelta, os deseo a todos y a todas un año nuevo lleno de alegría y centrado en lo importante. Seguimos con el blog intentando contaros lo que voy viendo en este camino de liderar desde la confianza. Deseo mucho que os pueda servir y quisiera que os ayudara a dar pasos en la confianza como camino de la vida.

En todo lo que vengo escribiendo está de fondo la mirada, en cómo miramos a los demás y cómo nos miramos a nosotros/as mismos/as está la base de todo y es el sustento sobre el que se sostiene nuestra forma de dirigir, orientar, enseñar. Una de mis primeras entradas se tituló así: la mirada.

Conforme voy aprendiendo a mirar bien (no siempre lo consigo) me voy dando cuenta que no basta con una primera mirada, ni con una mirada superficial, ni con una mirada rápida… Me doy cuenta que tenemos que aprender a mirar a la otra persona y a lo que nos va pasando en la vida desde muchas perspectivas.

En este sentido, me doy cuenta que una cosa muy importante es ampliar la mirada para poder ver. Muchas veces miramos pero no vemos. Por ejemplo, cuando miramos a una persona y la juzgamos rápidamente por algo que ha dicho o ha hecho. O cuando explicamos algo sin tener en cuenta el contexto. O cuando decimos comprender a alguien sin escuchar suficientemente lo que nos dice…

Por eso quisiera compartir con vosotros/as algunas experiencias que nos permiten ampliar la mirada para ver mejor como os digo:

• Conocer el contexto para entender mejor a las personas y las situaciones. Por ejemplo, un/a profesor/a puede entender mejor a un/a alumno/a si entiende su contexto vital, sus relaciones familiares, su situación personal en ese momento etc. Es muy importante abrir nuestras conversaciones y conocimientos a más allá de lo que marca nuestra relación personal o profesional estrictamente porque esto nos lleva a entender mejor a la persona.

• Aprender de la historia, de la experiencia. Las experiencias pasadas, nuestra historia personal es un bagaje enorme de sabiduría para aprender y aplicar a lo que nos pasa. A mí me suele gustar, cuando se da una situación difícil en mi equipo, intentar hacer algún paralelismo con algo que nos pasó antes en el mismo contexto o en otro distinto. Esta reflexión me suele dar nuevos puntos de vista que me ayudan mucho.

• Mirar el fondo. Muchas veces nos quedamos en la superficie de lo que pasa, en la superficie de lo que miramos y nos perdemos muchas cosas. Se trata de entender qué es lo que hay en el fondo de lo que les pasa a los demás y de lo que me pasa a mí mismo. El otro día estábamos analizando una crisis de suministro en nuestra empresa y lo hacíamos con preocupación, con ansiedad… Me pude parar un momento y más allá de lo que estaba pasando vi que lo que había de fondo era tensión, cansancio… Lo de menos era el problema que estábamos pasando, lo que nos tensionaba era que llevamos muchos meses de pandemia y de estrés y esto hacía que desproporcionáramos las cosas. Esto es lo que estaba de fondo. En este caso pude sacar a la superficie que lo que necesitábamos era serenidad, tranquilidad para abordar lo que nos pasaba. Esto nos dio una nueva perspectiva y nos permitió poner las cosas en su justo termino y abordar mejor lo que teníamos entre manos. A veces lo que nos pasa está en el fondo, no en la superficie.

• Hacer zoom. Muchas veces nos centramos en lo pequeño que nos pasa y nos dejamos lo grande que pasa, o al revés nos centramos en lo grande y nos perdemos lo pequeño que es lo más importante. Una manera muy interesante de mirar es comprender la relación que tiene lo pequeño con lo grande y viceversa. Por ejemplo, en un proceso de unión de dos organizaciones, lo grande sería el proceso de fusión que queremos hacer pero mirar a lo pequeño sería entender como cambiar el logotipo o la marca de una organización afecta al ánimo de todas las personas de una organización o de la otra. No será lo mismo que elijamos la marca de la organización más grande porque afectará a las personas de la organización pequeña, o no será lo mismo que elijamos entre todos/as una nueva marca que nos identifique… estas decisiones pequeña bien hechas o mal hechas pueden trastocar los procesos grandes emprendidos. Aprender a hacer zoom en cada cosa para relacionarla con algo más amplio nos permite mirar mejor para ver mejor.

Seguro que existen muchas más formas de ampliar la mirada. Mi consejo es que nos paremos ante las situaciones y las personas para tener distintas perspectivas, que cuando tengamos un problema o una situación compleja cojamos un papel y un boli y escribamos distintas miradas que se nos van ocurriendo, seguro que nos ayuda.

Un buen amigo me mandó una frase preciosa que resume muy bien lo que quiero quiero decir. Dice así: «no mira, ve; no oye, escucha». Ojalá puedan decirlo de cada uno de nosotros, de cada una de nosotras. Ese puede ser un bonito horizonte. Os deseo lo mejor y podemos seguir en los comentarios.