Autor: Juan

Creo que tenemos muchas cosas que nos cargan, que nos impiden ser nosotros/as mismos/as. Son cosas que yo llamo pesos. Están a lo largo de la vida y, si recorremos un camino de desarrollo personal, podemos ir soltando poco a poco. Soltar lastre nos ayuda a volar. Siempre me viene una imagen de un globo aerostático que tiene que ir soltando el peso para subir porque esto permite la ligereza necesaria para emprender el viaje.

Los líderes, es decir todos/as los que tenemos alguna responsabilidad (ser jefes/as, maestros/as, padres o madres, coordinadores/as….) creo que nos añadimos muchos pesos que nos impiden desarrollar nuestro rol de manera más ligera, más humana, más como somos de verdad. Creo que esto sucede porque todos/as tenemos en la cabeza una imagen idealizada de lo que debe ser el/la líder. Los libros y las películas, las enseñanzas recibidas nos hablan del/la líder como una persona arriesgada, que sabe dirigir hacia algún lugar, que inspira, que motiva, que tiene que tener pensamiento estratégico, que es influyente, que se adelanta, que enseña… Si recorréis los libros de liderazgo o buceáis en la web encontraréis muchas reseñas parecidas de lo que se llama «las cualidades del líder». Yo estoy de acuerdo, en un modelo ideal, con muchas de ellas (no con todas 😉 ) pero creo que crean estereotipos muy alejados de la realidad y además creo que añaden peso en una lucha incesante por dar la talla.

En liderar desde la confianza buscamos fundamentalmente que la persona «sea»y que el/la líder recorra un camino para ser ella/él mismo/a para desde ahí ayudar a los/las que dirige a desplegar su potencial.

Librarnos de ideales y estereotipos que nos cargan y que nunca alcanzaremos, me parece el primer paso. La vida está llena de muchos pesos que tenemos que soltar para conseguir ser. A continuación os cuento cosas que para mí han sido peso y que poco a poco he ido soltando o estoy en camino de soltar por si os veis reflejados/as y os ayuda:

• Soltar «pesos de la historia»: tanto las organizaciones como las personas tenemos muchos pesos de la historia, condicionantes que nos pusieron cuando éramos pequeños/as y que nos cuesta mucho soltar: «eres una persona tímida», «eres malo en matemáticas», «no eres bueno con los idiomas», «tienes un genio del demonio»… A mí siempre me ha costado hablar en inglés y no sabéis qué mal lo pasaba cada vez que tenía una reunión en ese idioma (además era el jefe, con lo que se suponía que tenía que dominarlo). Yo tengo dislexia, por lo que me cuestan los idiomas. En este sentido, poco a poco he aprendido que lo que importa es comunicarme y no hablar perfectamente. Esto me ha liberado mucho. Doy muchas patadas al diccionario pero me entienden, creo, o ponen cara de que me entienden porque soy el jefe. 😂 😂 😂

• Soltar los «tendrías que», «deberías», incluso los «sería bueno», los «sería bueno para ti»... Estas expresiones nos hacen mucho daño porque muchas veces nos cargan y hacemos lo que quieren los demás. Los/líderes debemos estar muy atentos/as a esto porque influimos mucho. A mí me pasó, cuando pasé a ser director general, que tenía que ser bueno en finanzas. Mucha gente me dijo que un director general debería formarse y dominar «los números», y más yo que vengo de «letras». Luego me di cuenta que mi lógica (tengo una mente muy lógica) me bastaba para entender los números y me relajé. Además tengo a Jose Luis en mi equipo, la persona que conozco que más sabe de finanzas y de muchas más cosas. Jose Luis me decía que no me preocupara. Me quitó mucho peso.

• Soltar «el tengo que saber»: se supone que los/las líderes tenemos que saber muy claro hacia dónde tenemos que ir, cuál es la solución para nuestras organizaciones, para nuestros hijos/as etc. Yo os confieso que dudo mucho, que no lo tengo nada claro, que necesito mucho diálogo abierto con mi equipo, con mi mujer…, muchas horas de buscar el camino para dar pasos…

• Soltar » el acertar»: yo me equivoco mucho, como todos/as. Antes sufría por esto, se suponía que un/a líder tenía que acertar en todo. Acertar suele ser un gran listón y tenemos que aprender a soltarlo. Si se falla, se rectifica y ya está. A mí me costó pero ahora ya soy más capaz de decir «me he equivocado», «he metido la pata»… y además decírselo a los demás. Me ha liberado mucho.

• Soltar «el siempre estoy bien». También se supone que el líder tiene que tener siempre buena cara, estar siempre motivado, afrontar con serenidad las dificultades…Sin embargo, a mí me pasa que a veces estoy cansado, otras frustrado, otras veces tengo miedo, otras estoy triste o abatido… y he ido a aprendido a compartirlo con mi equipo, ellos/as me sostienen mucho y me comprenden. Esto es recíproco en nuestra relación porque yo también intento sostener sus frustraciones, sus «temas»… Nos ayuda en este camino de la confianza.

• Soltar «las comparaciones». Las comparaciones son unos pesos enormes. Nos comparamos con otras organizaciones, con otras personas, queremos parecernos a… Esto hace mucho daño cuando no es una sana admiración para aprender. Siempre tengo que hacer un esfuerzo para aceptarme a mí mismo y no compararme con otro competidor o persona porque eso, muchas veces, hace que no valore lo que soy, que no sepa apreciarlo. Especialmente importante es con los hijos/as porque hay demasiadas manera sutiles de hacerlo.

• Soltar «el no me debo mostrar». Mi experiencia es que mostrarnos vulnerables ayuda mucho en la relación, y la relación es lo más importante. Una experiencia que voy aprendiendo (aunque me cuesta porque uno tiene su orgullo) es que pedir perdón está muy bien. Siempre que lo hago me siento mejor y nos ayuda en la relación. Todos tenemos que pedir perdón por tantas cosas… poder decirle a una persona (como podamos, como nos salga) «perdona» es muy sanador.

Mi experiencia es que soltar tantos pesos, tantas imágenes que nos imponemos o nos imponen libera muchísimo. La sensación es que nos sentimos más ligeros/as si poco a poco vamos soltando nuestras pesadas anclas que nos impiden ser nosotros/as mismos/as. También nos ayuda a construir una buena autoestima. Las personas que conozco que tienen más autoestima no son las que van alardeando de lo que son. Éstas me temo que tienen una baja autoestima. Las personas que mejor autoestima tienen se muestran vulnerables, tal como son, sin importarles lo que piensan los demás.

Espero que mi pequeña experiencia os ayude y podáis ir soltando cosas poco a poco para vivir la vida con ligereza. Pero tampoco hagáis de esto otro peso, que os conozco 😉.

SEGUIMOS EN LOS COMENTARIOS. ESTARÍA BIEN QUE, SI QUERÉIS, CONTÉIS OTROS PESOS QUE ESTÁN PRESENTES EN VUESTRA VIDA O QUE OS VAIS LIBERANDO.

Esta semana leí que la actriz española Maribel Verdú hacía un alegato sobre no salir de la zona de confort. Venía a decir algo así como «dejadme en paz, yo lo que quiero es estar en mi zona de confort, no lo entendéis por eso se llama zona de confort» (enlace) Tuvo muchos likes en twitter y muchos apoyos. A mí me hizo pensar, a veces los pequeños acontecimientos cotidianos son los que me ayudan a mirar. Me hizo pensar porque yo había escrito hace pocas semanas sobre cómo salir de la zona de confort pasando a la zona de aprendizaje (enlace). Hoy trataré de explicarme mejor, pero no por defender mi postura sino porque creo que me había dejado cosas.

Comprendo lo que dice la actriz y lo que piensan muchas personas. Yo, a veces también, he tenido esa sensación. La sensación de que la sociedad, el mundo, los que me quieren, los que me dirigen, la vida misma nos dijera incansablemente:» tienes que mejorar, no es suficiente… » Creo que es ese sentimiento al que se refiere. Hay una parte en la que tiene razón: tantos libros de autoayuda, tantas promesas de felicidad, tantas expectativas de ser más completos están generando tensiones permanentes. Y ante esta avalancha, después de haber leído muchos libros, de ir a coaches y psicólogos, de meditar y hacer yoga, dan ganas de gritar: ¡Dejadme en paz!

Sin embargo, creo que la actitud correcta es preguntarnos por qué llegamos a este sentimiento. Yo pienso, mirándome a mí mismo, que lo que de fondo, estamos gritando es: «yo no soy feliz, ya lo he intentado bastante, no tengo sensación de haber conseguido mucho y por eso me sale la rabia que lanzo al mundo: ¡Dejadme en paz». La parte verdadera es que nadie puede sentirse presionado desde fuera para crecer y tenemos todo el derecho del mundo a decirles: «dejadme en paz» incluso es bueno que lo hagamos con una sana autoafirmación. Pero también tenemos que reconocer, con sinceridad, que lo que estamos gritando es que no estamos bien como estamos y tenemos el vano deseo de quedarnos, de pararnos, pensando que así estaremos mejor.

Hay una frase que oí que suelo decir mucho: «la puerta del desarrollo se abre por dentro», es decir que solo nosotros/as mismos/as, desde dentro podemos avanzar si queremos. En este sentido, solo nosotros/as mismos/as podemos salir de nuestra zona de confort.

Este blog está dedicado a los/as que lideran en todas sus formas (jefes, coordinadores, educadores, padres, madres…) y me parece que esta reflexión la tenemos que tener muy en cuenta. No podemos forzar procesos desde fuera, no podemos estirar la planta para que crezca. Es muy importante que lo tengamos muy claro, debemos respetar los procesos humanos, sus tiempos y sus aprendizajes. Voy a escribir algunas actitudes que tenemos que tener en cuenta en el camino con otros:

• Una actitud humilde: tenemos que reconocer que no sabemos mucho y que no podemos situarnos en dar lecciones, en forzar procesos, en dar recetas. Primero, porque si nos miramos sinceramente a nosotros/as mismos/as nos damos cuenta que también nosotros/as estamos en camino y que tampoco sabemos mucho. Y segundo, porque el proceso de liderazgo en el desarrollo es un proceso humilde de acompañar desde la experiencia vivida para orientar, para tratar de iluminar la niebla un poquito. En el fondo es hacer camino con la otra persona.

• Una actitud paciente: tenemos que saber respetar los tiempos, esperar a que las cosas las vea el/la otro/a en su momento, no podemos forzar. Tenemos que aceptar sus negativas, incluso sus desahogos, sus oscuridades con la esperanza de que en el camino se irán dando los aprendizajes.

• Una actitud de respeto: en este camino tenemos que tener mucho respeto al otro, preguntándonos si sus dudas o sus objeciones son verdaderas, abriéndonos a que lo sean. El camino del liderazgo desde la confianza, no tiene muchas certezas, lo que tiene es mucha cercanía y respeto. En este respeto acepto que la otra persona me enseña a mí tanto como yo le enseño. Esta es una realidad que la experiencia nos va dando. Respeto, supone también respeto a la confianza que me da para tomarme en serio lo que me dice, para prepararme, para abrir mi mirada.

• Una actitud no moralizante. El/la líder tiene que huir de expresiones como: «tienes que…», «deberías…», «así es como lo tienes que hacer…» porque estas expresiones hablan de que hay un camino claro y un modelo al que parecernos. Estas formas de hablar llevan rápidamente al «déjame en paz» con todo el derecho. Nuestro modelo de vida, nuestras leyes y certezas las debemos dejar para construir juntos/as el camino.

Al final todo se resume en una cosa: «la centralidad del ser humano en todo lo que hacemos». Las personas a las que acompañamos están por encima de nuestras pretensiones, de nuestras expectativas, de los propósitos míos o de mi organización; por encima de mi visión e incluso, por encima del proyecto que hemos diseñado juntos. Lo importante está en el respeto del camino de cada persona y esto, es tarea y decisión de cada persona. Lo único que podemos poner es una enorme Esperanza en el ser humano.

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En la anterior entrada hablamos del desarrollo humano como una tarea de fondo del/la líder desde la confianza. Hoy siguiendo con ese esquema, vamos a compartir un peligro que tenemos para ayudar en el desarrollo. En el liderazgo, como en todas las actividades humanas de la vida en las que el ser persona se pone en juego, no es fácil hacer hacer distinciones, ni marcar límites, hacer definiciones… porque liderar es una experiencia, casi un arte que vamos aprendiendo con el paso de los años. Es muy importante darse cuenta de que cuando trabajamos con personas para su desarrollo estaremos siempre moviéndonos entre límites, buscando el equilibrio para no pasarnos ni por un extremo ni por el otro. Siempre he pensado que liderar personas es (o tendría que ser), en el fondo, un acto de amor hacia los/las otros/as: nuestros compañeros/as, nuestros hijos/as, nuestros/as alumnos/as… Y hoy vamos a hablar de un extremo o un peligro que tiene este acto de amor y que limita mucho el liderargo desde la confianza hacia los/as otros/as. Este límite es el proteger, proteger en exceso. Cuando somos padres o madres nuestro instinto natural nos lleva a proteger a nuestros/as hijos/as, cuando son bebés los hemos visto frágiles y les hemos tenido que ir protegiendo a la vez que les vamos enseñando poco a poco. La semana pasada veíamos que el aprendizaje se hace dejando la zona de confort pero sin entrar en la zona de pánico: otro equilibrio.

He visto a muchas personas que empiezan a liderar y que tienen una clara vocación por el ser humano pero que tienden o tendemos a proteger a las personas. Son personas que dicen amar a los otros que enseñan o dirigen pero les asusta dejarles crecer, tienen miedo de las consecuencias para los/as otros/as o quizás para ellos/as mismas. Vamos a ver distintas cuestiones en las que el proteger paraliza el desarrollo:

• El paternalismo: muchas organizaciones o líderes hablan de poner en el centro a las personas y creen que evitando los conflictos, que solo dándoles cosas se conseguirá un buen liderazgo. Sin embargo, cuando surge un conflicto, porque los conflictos son parte de las relaciones, se enfadan: «con todo lo que yo os he dado, con todo lo que yo he hecho por vosotros…» No pueden entenderlo. El problema es que en las relaciones paternalistas lo que prima es el egoísmo, el YO que está por encima de las personas. Los/as líderes paternalistas quieren ser admirados, no quieren que los demás piensen mal de ellos/as. Esto hace mucho daño porque no deja que las personas crezcan autónomamente. También hay personas que viven muy cómodas en este sistema porque no les compromete y les interesa más comportarse como niños/as que crecer como seres humanos.

• Otra versión del proteger suele plasmarse en el no delegar, que en el fondo es un sentimiento de sentirnos imprescindibles. Cuantas personas no dejan nuevas responsabilidades a los otros/as y se llenan de trabajo porque, en el fondo, protegen y se protegen, que son dos caras de la misma moneda. En esto no demos por supuestas cosas de nosotros mismos/as, no digamos rápidamente «yo delego bien, yo desarrollo a mi equipo». Una forma de no engañarnos es mirar si somos capaces de dejar nuestro trabajo por ejemplo, quince días. Si no somos capaces, es que nuestra responsabilidad está mal entendida y seguramente, estamos protegiendo. Las organizaciones están llenas de personas que no pueden salir a su hora o coger vacaciones porque, en el fondo, sufren más delegando que siendo de una manera no sana «responsables».

• También el proteger se muestra en líderes (muchos padres o madres) que evitan a los otros/as cualquier cosa que les pueda producir desazón, vergüenza, cierto riesgo, angustia o miedo etc. Esta forma de querer impide que las personas nos desarrollemos para desplegar nuestras capacidades o dones.

Un líder desde la confianza que trabaja en el desarrollo no protege. Ama porque quiere lo mejor para el/la otro/a y, para eso, entiende que lo mejor que puede hacer por la persona el ayudarle/dejarle crecer. Un líder desde la confianza acompaña, no interviene; escucha, no habla; sopla, no empuja; reta, no paraliza; pregunta, no da respuestas; deja, no acapara; da espacio, no ocupa; es más una brisa suave que deja, que un huracán que arrasa; está más en segundo plano y desea con todas sus fuerzas el brillo de los demás más que el suyo propio. En el fondo, es más importante el TÚ que el YO. Es todo un camino para cada uno, cada una de nosotros/as ojalá seamos conscientes y busquemos más desarrollar que proteger.

Seguimos en los comentarios.

Esta es la última entrada del año y ya sabéis mi manía por las palabras. Hoy me voy a meter en el berenjenal de la gramática, espero no perecer en el intento. La gramática distingue:

“Los sustantivos propios son nombres que distinguen o identifican a un individuo o ejemplar de los demás de su especie”

“Los sustantivos comunes permiten nombrar todos los objetos pertenecientes a una misma especie.”

Una diferencia apreciable.

Nombres propios.

Hay una cosa que a mí me encanta, es que me llamen por mi nombre: Juan. Supongo que a todos nos pasa, que una persona, sobre todo alguna con la que no tienes mucha relación, se acuerde de tu nombre es algo bonito. Yo intento acordarme de los nombres de las personas (aunque mi memoria no da para mucho) y hablarles con sus nombres propios. Es algo más que solo acordarte del nombre, es que nos sentimos nombrados/as, individualizados/as, reconocidos/as, apreciados/as… El nombre propio de cada uno, de cada una, nos nombra, mucho más allá que distinguirnos, creo que nos nombra como seres humanos. Los judíos tenían está concepción del nombre que recorre toda la Biblia (1)

Por eso creo que los líderes desde la confianza tenemos que fijarnos en los nombres de las personas que comparten equipo con nosotros. Quiero decir, fijarnos en cada persona con sus particularidades, entender quién es, qué quiere, desde dónde nos habla, en qué momento está, cómo es, a qué aspira, qué ama, qué le cuesta… Mirar a cada persona de manera individualizada, en proceso, en construcción hacia su máximo potencial.

Por eso, en esta última entrada del año, os sugiero que hagamos un ejercicio. Sentémonos tranquilos, bajemos la luz, cerremos los ojos y escuchemos nuestra respiración y, cuando estemos calmados/as, empecemos a decir despacio, casi en un susurro, los nombres de las personas con las que te hayas encontrado este año y que te vayan resonando, parándote un momento en cada nombre, en cada rostro…

A mi me vienen: Alberto en el hospital, Christoph que no está con nosotros, Miguel que ha encontrado un nuevo trabajo, Marta y su proceso para aprender a cuidarse, Nuria y sus ganas de aprender, María que se ha separado, Teresa que tanto me ayuda… tantos y tantos nombres que nos llenan de alegría, de compasión, de esperanza, de apoyo, de Vida. Nombrarles es salir de nosotros/as mismos para unirnos a ellos/as, que siempre es un gran ejercicio.

Nombres comunes.

Pero también están los nombres comunes, aquellos/as de los que no sabemos sus nombres, que aparecen en los periódicos, o de las que nos hablan pero no los/as distinguimos. Me refiero a multitud de personas que no les ponemos nombre y, quizás, por eso no nos acordamos de ellas, no están en nuestro pensamiento, ni en nuestro corazón… Y, entonces, se nos olvidan o no los/as sentimos cercanas, o no nos afectan más que solo algunos instantes…

Por eso os propongo, que sigáis con los ojos cerrados y nombréis a tantos nombres comunes que también os resuenan y que han estado en los periódicos o en vuestros pensamientos a lo largo del año. Y que cuando penséis en ellos, quizás podéis intentar adivinar sus nombres, ponerles nombre y rostro…

A mi me viene: las personas que han padecido el terremoto de Haíti (quizás se llamen: Leandre, Jonassaint, Renaud, Jean-Jean, Jean-Pierre, Pierre-Philipe…), Las mujeres afganas (Aahoo que significa gacela o Aaquila que significa inteligente, o Arezo que significa deseo o esperanza…), los refugiados sirios (Maya, Hana, Georges, Elías…), y, así, podemos seguir por lo que os vaya surgiendo: realidades y personas sin nombre.

Creo que si le dedicáis un rato os ayudara a acabar el año de otra manera. Deseo, con todo el corazón, que os ayude a ampliar y profundizar la mirada, vuestra mirada apreciativa. Gracias por seguirme todo el año, seguiremos el que viene, y os deseo una FELIZ NAVIDAD Y UN AÑO NUEVO LLENO DE ALEGRÍA,

PODEMOS SEGUIR PONIENDO NOMBRES EN LOS COMENTARIOS.

_{(1) El nombre posee, en la mentalidad semita, una importancia singular; indica el ser de la persona, su misión, su destino. (J.A. Pagola, “Jesús una aproximación histórica”)}

Hoy Marta me ha dicho: «escribe sobre el cansancio, es lo que veo por todas partes». Es verdad que veo mucho cansancio a mi alrededor, mucha desesperanza, mucho desaliento. Incluso, en algunos casos, tristeza y depresión. Cuando esto pasa en mi entorno social, se me pega y me llega al cuerpo en modo de cansancio físico y de oscuridad psicológica. Creo que nos pasa a todos y a todas. Está claro que es fruto de la pandemia en la que ya llevamos casi dos años, pero también, quizás, es el invierno (en Pamplona, donde vivo, lleva lloviendo 20 días) o quizás es el final de año, donde que se acumula todo lo que llevamos de trabajo… no sé pero está en todas partes.

Los ciudadanos están cansados, los sanitarios están cansados, los niños están cansados, los ancianos están cansados, los estudiantes están cansados… Está en el ambiente, es como si una ola triste y depresiva nos fuera envolviendo en estos momentos.

Las razones de esto son muchas y difíciles de describir. Probablemente estamos en una «sociedad del cansancio» escribe Byung-Chul Han, en un ensayo muy recomendable, y esto estaba antes de la pandemia.

No pretendo entrar en análisis sociológicos ni filosóficos sobre la sociedad actual, lo que trato en este blog es transmitiros mi experiencia en el liderazgo desde la confianza por si os puede servir. Entonces la pregunta es ¿Qué debe proponer un líder a las personas de su equipo en estos momentos? Algunas propuestas que pueden servir para nuestros equipos y, ojalá, también para nuestro propio desarrollo personal:

• Reconocer: estar atentos/as a este sentimiento de cansancio y hablarlo, no negarlo, no evitarlo. Reconocerlo, recogerlo, apreciarlo, sentirlo y respirarlo. Creo que es importante siempre volverse al interior y dar nombre a lo que nos pasa y no criticarlo, huir de ello o mirarlo como algo que debo que cambiar o que es malo que nos pase. Está ahí y, como mío, lo debemos reconocer y apreciar. Hablarlo en equipo estaría muy bien. Pero no quedarnos ahí, lamentándonos, encerrados, resentidos. El movimiento de reconocerlo es para aceptarlo no para rumiarlo. Una vez reconocido podremos soltarlo.
• Dar reconocimiento: un asesor mío, muy sabio y muy querido, me dijo una vez: «Juan nunca dejes de dar reconocimiento a los equipos y, cuando tengas dudas, también felicítales» Me ha ayudado mucho. No se trata de dar reconocimiento banal o no sentido porque eso se nota, pero si estamos conectados con nuestro corazón, seguro que nos sale mil veces dar reconocimiento sincero. Y si no nos sale, también dad reconocimiento.
• Cuidado con el positivismo superficial: En el libro que arriba os he comentado habla de que la sociedad del cansancio se debe, en cierta medida, a un positivismo mal entendido. Un positivismo superficial y milagrero que nos frustra. Internet está lleno de esto y, las personas, buscamos formulas rápidas para sentirnos aliviados. El/la líder no debe centrarse en proponer fórmulas rápidas, cursos de autoayuda, ni videos motivadores con mensajes facilones. Son espejismos y generan frustración a medio plazo.
• Mucha esperanza y pocas pretensiones. Es mi frase favorita, toda una filosofía de vida. Vamos a mirar, por ejemplo, la pandemia desde aquí: a lo mejor el cansancio pandémico del que tanto se habla, está generado por las continuas pretensiones o expectativas. Estamos cansados/as porque pretendemos que las cosas sean como antes, que está ola pase y no se pasa, que nos podamos quitar la mascarilla y vuelven las restricciones etc. Vivimos llenos de expectativas. ¿No sería mejor que nos centráramos en el presente y lo llenáramos de esperanza?. El líder tiene que ser realista y no poner expectativas excesivas, debe mirar lo que hacemos de manera apreciativa, tiene que tener cuidado con poner sólo el peso en mejorar para contrabalancearlo con una sabiduría que aprecia lo conseguido y reconoce el esfuerzo.
• Poner la mirada en lo que tenemos y no en lo que nos falta. En este momento los medios de comunicación, la sociedad, ponemos la mirada en lo negativo o en lo que conseguiremos, en un futuro que nunca llega. Sería mejor poner la mirada con realismo pero con esperanza en lo que mucho que tenemos y lo mucho que nos une.
• Salir de nosotros/as para ir a los/as otros/as: Un movimiento que podemos hacer y que no es positivista en el sentido superficial, es centrarnos en lo que damos, en qué hemos conseguido para otros/as y qué podemos conseguir, centrarnos en salir de nosotros/as mismos/as para poner la mirada en los que nos necesitan o en el sentido de lo que hacemos (en los niños que educamos, en los pobres a los que ayudamos, en las personas que curamos o aliviamos, en los empleos que creamos…). El/la líder puede estar atento/a a no sólo mandar tareas, proyectos u objetivos sino a darles sentido. ¿Qué tal si pruebas a explicar el sentido que tienen las cosas que tenéis entre manos?

Como suelo decir, creo que muchas veces las cosas cambian solo cambiando la mirada. En este caso podemos elegir otra mirada para salir de ese cansancio existencial que parece que lo envuelve todo.

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Muchos de los manuales y libros escritos sobre los líderes y el liderazgo hablan de que una de las características del líder es trazar una Visión para conseguir que las personas la sigan y se sientan motivadas por ella, de manera que les lance al futuro y consigan los retos que la organización a la que pertenecen, pretende. Muchos manuales de estrategia hablan de la Misión y la Visión como elementos claves de un plan estratégico. La Visión es algo así como un ideal que orienta a la organización. Una utopía que lanza al futuro pero que nunca se alcanza . Creo que es interesante y probablemente necesario. Sin embargo, muchas veces esta utopía puede estar forzada y, algunas veces, puede ponerse por encima de las personas. A menudo, a lo largo de la historia, en nombre de ideales y utopías se han cometido grandes barbaridades si no se pone como base la ética y la centralidad del respeto a todos los seres humanos.

A mi, desde siempre, las utopías y visiones no me han interesado tanto como la centralidad de la persona y que ella vaya consiguiendo sus respectivos procesos humanos, su propio desarrollo y su propia vocación hacia la fraternidad. Esto siempre lo he tenido como intuición por lo que nunca he promovido, ni he insistido demasiado en serio, en las visiones o utopías en las organizaciones que dirijo. Como siempre, me he ido al diccionario para mirar cuál es el significado de la palabra utopía y la RAE, dice lo siguiente: «plan, proyecto, doctrina o sistemas deseables que parecen de muy difícil realización». Cuando en una definición metemos la palabra «doctrina» empieza a preocuparme. En este sentido, a mí me parece que para el objetivo que pretendemos: lanzar al grupo al futuro, es mucho mejor hablar de Esperanza. La RAE define la palabra Esperanza así: «estado de ánimo que surge cuando se presenta como alcanzable aquello que se desea». Ese estado de ánimo que la Esperanza produce, a mí me habla de: alegría de vivir, espera en lo mejor de la vida y de las personas, presente orientado al futuro, confianza en lo que está por venir y en lo que las personas podemos dar, luz del amanecer y ojos brillante de los niños que empiezan la vida… Creo que orienta mejor el «liderazgo desde la confianza» del que hablamos en este blog. Además, casualmente (nunca hay casualidades) el diccionario define confianza como: «Esperanza firme que se tiene de algo o de alguien». Lo clava, es lo que yo quería decir. Una cualidad esencial del/la líder es «tener esperanza» sobre todo en las personas que dirige.

Hace ya algunos años, escribí una especie de poema jugando con las palabras utopía y esperanza (es bastante malo, como poeta no tengo ningún futuro) sin embargo aquí os lo dejo (aunque me da un poco de vergüenza) por si os sirve para entender lo que trato de expresar en esta entrada:

UTOPÍA Y ESPERANZA.

He sustituido la palabra utopía por la palabra esperanza.

Ha sido un regalo, el mejor regalo del mundo.

Hoy sé que había que pasar por la utopía, como el niño descubre la vida, para llegar a la esperanza.

Con la certeza que la utopía nunca se alcanza y la esperanza es la estación de llegada.

He ido y he venido de la vida a la utopía y del Amor a la esperanza.

Y al final solo ha quedado la Espera-Confianza.

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En estas últimas semanas he conversado con distintas personas que se encontraban mal en sus trabajos, incómodas, ansiosas etc. Cuando estaba escuchándolas siempre sentía lo mismo: “no estás en tu sitio”. Siempre tengo una sensación/intuición interior hacia lo espacial, hacia el lugar que ocupan las personas o cuándo el orden en un grupo de trabajo o en una organización está descompensado. Es cómo un “saber” anterior a lo racional, lo primero que me viene es que las cosas, las personas no están bien situadas. En esta entrada trataré de explicarme.

«No estar en el sitio» o en su versión más aguda “no aceptar mi sitio” son fuentes de mucho sufrimiento para las personas. Quiero decir que todos/as tenemos un sitio en el sistema al que pertenecemos (la familia, el trabajo, el grupo de amigos/as…) El sitio es el que el sistema nos da y nos reconoce. No es lo mismo el lugar del padre o la madre que el del hijo/a o el abuelo/a, no es lo mismo el lugar del empleado que del jefe y también tu lugar en los distintos niveles que el sistema tiene.

Muchas personas están incómodas en el sitio que ocupan, a veces porque no les gusta o porque no se sienten reconocidas o porque proyectan o porque nunca aceptaron el lugar que tienen… las causas pueden ser muchas. A mi me pasa, que cuando escucho a las personas que están sufriendo por esto, siempre me viene que lo primero que tienen que hacer es aceptar, reconocer y apreciar su lugar. Como siempre es mucho mejor mirarse para dentro.

Voy a poner ejemplos de cómo suele suceder esto y pistas para intentar sentirse mejor:

Proyectarme hacia arriba: a veces las personas nos situamos en el puesto del de arriba (el/la jefe/a) y todo lo vemos desde ahí. Muchas veces porque queremos cambiar las cosas y no tiene que ver con que tengamos buena relación o mala relación con el jefe/a o lo esté haciendo bien o mal. Sin embargo, muchas veces nos situamos pensando o proyectando cómo lo haríamos nosotros/as, qué cambiaríamos, qué decisiones tomaríamos… Lo decimos o lo pensamos (da igual) pero siempre estamos fuera de nosotros, de nuestras responsabilidades y lugares y casi siempre de manera insana proyectando, anhelando, sufriendo porque las cosas no son como a mi me gustaría.

Tratar de cambiar al de arriba: este sería el caso anterior pero cuando la persona de arriba (el/la jefe/a), es una persona que no ejerce bien su liderazgo, que no nos trata bien por acción o por omisión, una persona tóxica solemos decir. Una reacción muy natural y normal, es estar siempre hablando del sufrimiento que me produce, de lo buena que sería mi vida si le cambiaran o se fuera, desahogándome con el primero/a que encuentro… Es muy normal pero no conduce a nada y ahonda el sufrimiento e impide hacer lo que depende de nosotros/as que es lo que podemos cambiar. Los alcohólicos anónimos piden a Dios una cosa muy sabia : “Señor, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo y la sabiduría para reconocer la diferencia”. En este caso es muy bueno estar en mi sitio, concentrarme en lo que puedo hacer, ocupar mi espacio y celebrarlo, agradecerlo y rendirle el homenaje que merece. Es una forma mucho más sana de cuidarme. Seguro que los que estéis en esta situación os sale un sentimiento de rabia (Juan, no sabes bien cómo se pasa!!!), os entiendo pero darle un momento, una oportunidad a centraros en lo que sois y a bendecir el espacio que ocupáis y todo el potencial que tenéis para, desde vuestro sitio, desplegaros.

Cuando la situación es muy problématica y la persona no puede continuar más. Es mejor dejar el sistema después de un discernimiento sereno que seguir en el “bucle” de intentar cambiar lo que no puedo cambiar. Si decidimos hacerlo os recomiendo reconciliarnos antes con el sistema al que hemos pertenecido porque sino seguiremos arrastrando heridas en nuestro nuevo trabajo. Reconciliarnos es reconocer todo lo bueno que fue, despedirnos adecuadamente con amor compasivo.

Ocupar el lugar de los de abajo: hay líderes, padres, madres etc. que quieren ocupar el lugar del de abajo (el/la empleada, el/la hijo/a…) A veces haciéndose “colegas” porque no pueden ejercer el lugar de autoridad que el sistema les da. Otras veces, puenteando, controlando excesivamente, no delegando, no confiando en las personas que dependen de él en el sistema. En el fondo con una falta de confianza. Estas personas tienden a hablar mal de sus equipos, están continuamente centrados en “lo que les falta” y no en lo que tienen, proyectan cómo deberían ser, y, normalmente, se miran poco a si mismas para reconocer en qué tienen que mejorar. También se desahogan con el primero/a que pasa.

Existen muchas otras formas de no estar en mi lugar (daría espacio para un libro) pero siempre es una forma insana de estar. Es insana porque produce sufrimiento, parálisis, incomodidad… Lo sano es, como hemos dicho, reconocer el lugar que ocupamos y centrarnos en él. Tampoco se trata de sufrir en silencio y no abordar situaciones desajustadas que producen personas que están en otros lugares del sistema que no son el mío. En las situaciones conflictivas que he descrito se puede hablar con el superior o inferior desde mi sitio. Es muy distinto decir (acompañado de un sentimiento de rabia o de victimismo): “Deberías cambiar esto, eso, aquello…” que decir, desde mi sitio: “Desde lo que yo puedo ver, creo que podrías plantearte esto…” Os propongo un ejercicio, preguntaros: ¿Cómo sería decir lo que quiero decir desde mi lugar? Seguro que es mejor.

Seguimos en los comentarios, siempre nos ayudan a todos/as

Muchas veces en las empresas hablamos del talento, de la búsqueda del talento, del desarrollo del talento como uno de los primeros objetivos de las organizaciones. Es un avance porque nos hemos dado cuenta de que las personas son un eje importante en lo que queremos conseguir. Sin embargo, a mí me gusta mucho más hablar de los dones, del despliegue de los dones más que del talento. En primer lugar porque me parece que cuando hablamos de talento nos referimos a él como un bien escaso: unos lo tienen y otros/as no. En cambio cuando hablamos de dones yo creo que todo el mundo los tiene, es algo universal. Cuando hablamos de talento parece que hablamos como algo que hemos conseguido por nuestro esfuerzo, algo de lo que muchas veces nos apropiamos. En cambio, cuando hablamos de dones, hablamos de algo recibido (si eres creyente recibido de Dios y si no eres creyente recibido de la propia vida) y, como algo recibido, regalado, es algo que podemos regalar y dar.

Si alguien me preguntara cuál es la misión del líder, la más importante, la esencial. Si alguien me dijera resume tu pensamiento en una frase sería la siguiente: «el/la líder está llamado a ayudar a otros/as a desplegar sus dones».

Cómo ayuda el líder a desplegar los dones.

Está claro que, para mí, la función del líder es ayudar en el desarrollo de los dones de cada persona de su equipo. Daré, como siempre algunas pistas sobre cómo hacerlo de acuerdo a lo que yo he vivido:

• Darse cuenta de los dones: el/la líder tiene que ayudar a las personas a descubrir cuál es su don y reflexionar personalmente sobre el don de cada persona que está en su equipo. Un ejercicio que suelo proponer a los/as líderes es que hagan un ejercicio de visualización de cada persona de su equipo. Les pido que primero respiren, se sientan en esa persona y se pregunten cuál es el don de cada persona. El resultado siempre da luz. Lo que normalmente pasa es que de alguna de las personas sabemos perfectamente identificar cuales son sus dones pero de otras muchas no tenemos ni idea. Entonces tenemos trabajo para ir descubriéndolo junto a esas personas.

• Cómo descubrir los dones: es todo un proceso que podemos hacer con la persona. Si tenemos confianza lo podemos hacer explícitamente preguntándole o preguntándonos juntos. Si no tenemos confianza lo podemos observar viendo qué se le da bien, qué le gusta, qué es lo que aporta de diferente frente a las otras personas del grupo… Yo sigo una página de una persona que sabe mucho de vivir, se llama Teresa Iribarnegaray. La página habla de cómo vivir de verdad y el link es vivirvivir.com. Teresa tiene, en esta página, un pequeño curso que se titula «Soy mi don», a mí me ayudó muchísimo y se lo recomiendo a todas las personas que quieren emprender este camino para autodescubrirse.

• Soplar en vez de tirar: muchas veces los/as líderes nos empeñamos en arrastrar, tirar demasiado de las personas para conseguir los objetivos. A veces, con buena intención, para sacar lo mejor de ellas. Mi descubrimiento, después de muchos años, es que mi actitud tiene que ser más de «soplar» para que las personas vuelen, para que se desplieguen. Para mi «soplar» es una imagen más bella de lo que nos toca como líderes. Es como un niño que sopla con cuidado las pompas de jabón para que se mantengan en el aire. Lo contrario (tirar, sacar con esfuerzo, arrastrar…) nos tensiona y tensiona a las personas que dirigimos.

• Diferentes dones y un mismo equipo (con el permiso de San Pablo). Un equipo es la conjunción de los distintos dones en unidad. Lo mejor que puede pasar a un equipo es que cada persona aporte lo mejor de sí misma en el equipo, es decir, sus dones. Así conseguiremos que el equipo suene acompasadamente y la melodía sea armoniosa. El líder tiene que ser muy consciente de que no hay dones mejores o peores, a cada uno debe darle su sitio y debe reconocer cada aportación desde el don de cada persona. Debemos estar atentos/as a que unas personas no se consideren más importantes porque sus dones son, aparentemente, más brillantes.

• No debemos confundir carácter (personalidad) con el don: esto es algo que nos pasa muchas veces. Confundimos que una persona sea tímida, o retraída o agresiva o impaciente o extrovertida o introvertida o segura o insegura etc. con los dones de esa persona. Estos son rasgos de la personalidad y el don es independiente de esos rasgos. Por ejemplo, yo soy una persona muy tímida pero me gusta mucho, disfruto hablando en público. Nadie diría que una persona tímida pueda hablar bien en público. Si el líder no está atento/a a esta distinción se confundirá muchas veces y confundirá a las personas.

• La radicalidad de los dones. Esta última idea es una opinión que la vida me ha ido dando y que puede ser muy discutida, quizás es un poco filosófica. Pienso que lo único que un/a líder o una organización tiene que conseguir es el despliegue de los dones de sus componentes. Los objetivos, la visión, las metas, lo que pretendemos conseguir está por debajo de esto. Lo primordial es que las personas desplieguen sus dones porque esto pone en el centro a la persona que es lo más importante. Los objetivos no pueden estar por encima de las personas. Esta radicalidad llega hasta que si una persona descubre que el despliegue de su don está fuera de la organización (cosa que puede suceder a veces) hay que animarla a partir y desplegar su don, esto será bueno para la persona y para la organización.

Hasta aquí algunas ideas, y quisiera acabar con una pregunta: ¿No sería maravilloso que nos pudiéramos convertir en hombres y mujeres que ayudamos (soplamos) para que otros y otras consigan ser la mejor versión de si mismas?

Seguimos hablando en los comentarios.

Basado en mi experiencia suelo decir: «si das confianza las personas te devuelven responsabilidad». Mi experiencia real es que la mayoría de las personas son responsables y que los entornos de confianza los hacen todavía más responsables. Es decir, cuando las personas vivimos en un ambiente en el que se confía en nosotros/as, tendemos a sentirnos responsables para hacer lo que nos toca, contrariamente a lo que piensan muchos jefes que si quitas el control a las personas estas no harán lo que tienen encomendado o se desmandarán, habrá «libertinaje» he oído decir a alguno. Mi experiencia es justo la contraria. Creo que el control genera desconfianza y además es burocracia pura, casi ridícula. Una buena amiga me comentaba que, en su organización, durante el confinamiento de la pandemia, un responsable de su organización pedía a todo su equipo que, al final del día, le mandaran un informe con lo qué habían hecho, los tiempos que habían dedicado a cada cosa etc. Después de todo un día teletrabajando tenían que dedicarse a esto, ¿Puede haber algo más inútil? Quizás es un ejemplo extremo pero existen muchos ejemplos de control más sutiles:

• Un ejemplo clásico es el fichaje en el trabajo. No digo que el fichaje no sea útil para controlar organizaciones en las que los empresarios prefieren que no lo haya para que las jornadas sean interminables y para que no haya compensación. Sin embargo, el estar controlando mediante informes, controles etc cada salida o entrada de un trabajador me parece que genera desconfianza. Cuando yo empezaba a trabajar, en los departamentos de personal, había una persona dedicada enteramente a controlar los fichajes, os podéis imaginar que trabajo tan aburrido por no decir otras cosas.
• También existen organizaciones que ponen excesivas personas a controlar, se llenan de interventores, auditores… Los clásicos tenían una máxima irónica pero muy sabia: «Quis custodiet ipsos custodes?» traducido: ¿Quién vigila a los vigilantes?, ¿Por qué confiamos en los vigilantes y no en todas las personas?… Creo que es una buena pregunta. Probablemente por una falsa ilusión de control
• Otra forma que suele aparecer sutilmente son las organizaciones o jefes que detallan excesivamente los procesos, los informes, el modo como quieren que se hagan las cosas, que corrigen hasta los más pequeños detalles porque las cosas no están hechas como ellos quieren. En el fondo es una forma de control y anula la creatividad de las personas.
• Seguro que se te ocurren muchos casos parecidos, sería bueno que los escribieras y nos los compartieras en los comentarios.

Sin embargo, también la excesiva responsabilidad tiene problemas. Existen, sobre todo en las personas de generaciones como la mía, personas hiperresponsables que, como líderes desde la confianza, tenemos que cuidar y ayudar. La palabra responsabilidad viene etimológicamente de «responder». Estar basado en la respuesta y, muchas veces, detrás de responder se esconden ciertamente problemas que las personas tenemos. Respondemos para sentirnos valorados (queridos); respondemos porque así nos enseñaron de pequeños y nos hicieron formales, comedidas/os, buenos/as chicas/os…; respondemos porque creemos que nuestra valoración sobre nosotros/as mismos está en cómo nos valoren los de arriba o los de abajo o los de al lado; respondemos porque nos sentimos inseguros/as y no nos atrevemos a decir no, a expresar lo que vemos, a desplegar lo que somos… ; respondemos porque nos sentimos más seguros en la norma, en las reglas, en lo correcto… antes que desplegar nuestro ser más profundo y creativo.

Una persona que me ayuda mucho en mi desarrollo personal me escribió un día: «la responsabilidad no es una buena herramienta para hacer frente a la vida, porque puede acabar contigo, te puede acabar matando». Me ayudó enormemente y sobre todo me abrió una puerta a la Vida nueva.

Por esto, liderar desde la confianza, nos hace estar atentos para dirigir a las personas excesivamente responsables. Algunas pistas:

• Hay que estar atentos a su excesivo apego a las normas y animarles, poco a poco, a que vayan soltando esa rigidez, que comprendan que por encima de la norma está la persona, la ética. Por ejemplo, animándoles a que no tomen decisiones igualitarias para todas las personas con las que conectan sino que tengan en cuenta el proceso de cada persona, aunque al principio les pueda parecer injusto.
• Algunas de estas personas tienden a ser perfeccionistas. Una forma que suelo usar para dirigir a estas personas es aceptar como definitivo lo que para ellas son borradores, o darles un tiempo muy escaso para entregar las cosas (me lo das mañana) para que sean capaces de conformarse con cosas suficientemente buenas. Lo viven fatal pero les ayuda a crecer.
• Otra cosa que les puede ayudar es darles cosas muy creativas, donde no existan procesos definidos, controlados. Trataremos de que desplieguen sus lados más creativos, procesos donde disfruten. Se tienen que permitir disfrutar.
• Una cosa también buena es decirles que mañana se cojan un día libre y casi obligarles a que así sea (les chochará y lo pasarán mal pero será muy bueno), o prohibirles que manden más de 2 correos al día. Son ejemplos pero creo que me explico.
• Recuerdo una persona que siempre iba a todas las reuniones con una carpeta enorme donde tenía todos los datos y no podía dejar de mirar para tomar cualquier clase de decisión. Un día yo entré en su despacho y le escondí la carpeta. No sabéis lo divertido que fue, sabía que era yo (tenemos mucha confianza) y me perseguía por los pasillos para que le devolviera la carpeta desesperado. Yo me reía. Al final fue a una reunión importante sin la carpeta y salió adelante brillantemente, lo pasó mal pero fue un escalón en su crecimiento. A veces el humor ayuda mucho en estos procesos y quita peso.

Creo que como líderes tenemos que estar atentos a esto que llamo yo «el lado oscuro de la responsabilidad» porque así conseguiremos que las personas desplieguen su potencial, sean más ellas mismas, desarrollen modelos creativos en un mundo cambiante y también porque, si queremos a las personas, debemos cuidar que no se vayan muriendo poco a poco debajo de una responsabilidad excesiva. Si liderar desde la confianza produce respuestas responsables no sería ético aprovecharnos de estas respuestas a costa de las personas para conseguir más rendimiento o mejores resultados. La persona, en sí misma, está por encima de todo.

Si quieres comentar o añadir experiencias hazlo en los comentarios.

Estoy pensando mucho últimamente en qué se asienta el liderazgo desde la confianza, bueno, en realidad, en qué se asienta la confianza en cualquier relación humana. La riqueza de las personas es tan inmensa que no se pueda abarcar en algunas definiciones, o en marcos estables.

Se me ocurre que hay dos cosas básicas en las que se asienta este modo de liderar. Son la RELACIÓN y la REALIDAD. Las dos R’s más importantes si tuviera que resumir lo que yo he vivido y estoy viviendo estos años en mi experiencia de dirigir equipos. Explicaré lo que quiero decir en cada una de ellas:

LA RELACIÓN

Una cosa que muchas veces no nos paramos a mirar es cómo es la relación que tenemos con el equipo y con cada una de las personas que dirigimos. A veces no nos paramos a mirar las cosas que nos parecen intangibles.

Quisiera que por un momento os pararais para preguntaros cosas como estas ¿Cómo es nuestra relación? ¿En qué esta basada? ¿Alguno de nosotros está arriba y el otro abajo? ¿Podemos ser nosotros/as mismos/as en la relación? ¿Cómo ha evolucionado nuestra relación durante el tiempo que nos conocemos? ¿Qué adjetivos puedo poner a esa relación? Estaría muy bien que hicieras este ejercicio pensando en cada una de las personas que diriges o también pensando en quién te dirige o, más aún, pensando en cualquier relación humana que tienes.

Una relación de liderazgo desde la confianza, creo yo, tendría que evolucionar hacia algunas características:

• Una relación en la que respetando (con profundo respeto) la posición de cada uno, pudiéramos hablar de igual a igual, siendo cada uno/a como es. Huyendo de relaciones de arriba-abajo, de relaciones paternalistas que en el fondo también miran desde arriba.
• Una relación adulta donde el lenguaje es objetivo, transparente, real. El lenguaje no se tiñe de chantajes emocionales, de desahogos, de distancia… Mira el lenguaje que usáis en la relación, seguro que descubres muchas cosas.
• Una relación que tiene la calidez de la empatía y la escucha por parte de ambos. La calidez que produce una relación humana verdadera en la que el otro puede decir lo que piensa con libertad y ambas personas tenemos la capacidad de ponernos en el lugar de la otra persona.
• Una relación en que somos capaces de discutir, de vivir el conflicto, de discrepar sin que por eso se deteriore la relación.
• Pon tú más características de estas relaciones sanas y confiadas mirando las mejores relaciones que tienes.

Una vez un amigo y maestro, que ha sido muy importante en mi vida, me preguntó, una pregunta que siempre me hago cuando hablo de relaciones. Me dijo: «Juan, ¿En quién descansas?», es decir ¿Con quién puedes ser más tú?. Una pregunta preciosa, ojalá tengamos cada día más relaciones en las que descansar.

LA REALIDAD.

Mi experiencia es que el liderazgo para ser real y verdadero se asienta en la realidad, en la realidad de cada día.

Tengo la sospecha que las organizaciones tienden a hacer actividades de «motivación» para mejorar el ambiente de las personas o para que se involucren más en los proyectos. Sin embargo, tengo la sensación que. a veces, esto se hace fuera de la realidad. Se han puesto de moda muchos cursos de motivación, de mindfullness, out-doors en la naturaleza para mejorar el ambiente, actos festivos para aumentar la motivación etc. etc. Yo creo que esto es un buen avance porque está poniendo primer plano, de manera consciente, que las organizaciones tenemos que trabajar poniendo a las personas en el centro. Sin embargo, para mí pueden tener un gran peligro: que sean «fuegos artificiales» para tener a la gente «contenta» mientras la realidad va por otra parte. En este sentido voy a poner algunos ejemplos:

• Las organizaciones están implantando cursos de «mindfullness» o relajación ya que el estrés es un problema muy importante en estos tiempos. Yo creo que cada líder tiene de leer el momento en el que está cada equipo y cada persona que dirige para evitar la presión excesiva, la falta de espacio y tiempo para pensar, la excesiva «cultura del hacer», el activismo. Esa es la responsabilidad de cada líder leyendo lo que pasa cada día.
• A veces se organizan cenas, actos sociales en las organizaciones sin tener en cuenta el momento en el que estamos y sin escuchar profundamente lo que realmente está pasando. En todo grupo humano, es muy importante celebrar y también reconocer el esfuerzo. Un líder tiene que estar muy atento a eso pero, más importante, es leer y poner encima de la mesa el momento en qué está el equipo (si las relaciones funcionan, si estamos pasando un momento duro, si estamos en un momento de conflicto…)
• Una forma en la que se puede comprobar que estos temas están fuera de la realidad es que, muchas organizaciones, cuando llegan momentos de crisis económica son las primeras actividades que suspenden. Esto quiere decir que están fuera de la realidad.

Insisto en que esta nueva conciencia de promoción de las personas es positiva, pero para mí la verdadera motivación se consigue en la realidad cotidiana, viviéndola juntos, no huyendo de ella, trabajando juntos para superar los malos momentos y para celebrar los buenos. Un líder desde la confianza tiene su gran herramienta de trabajo en la realidad.

El líder tiene que contar la realidad con transparencia, hacer partícipes a su equipo de las dificultades con toda crudeza, desde una relación adulta (ocultar la realidad es paternalismo). El gran desarrollo de las personas se consigue enfrentándolas a los retos que la realidad trae, acompañándolas para superarlos, animando para que cada persona aprenda nuevas formas de transformar la realidad. La mayor motivación surge porque la persona siente que es capaz de enfrentarse y superar lo que la realidad nos trae. Ese es el verdadero desarrollo humano.

Una vez, una persona que tenía dificultades importantes en su organización, me preguntó ¿No sé cómo voy a a salir de esto porque va afectar al equipo,? Le dije: «¿por qué no los hablas con ellos/as?» . Le orienté hacia que hiciera una sesión con el equipo para contarles cuales eran sus preocupaciones, qué estaba pasando, que les contara con toda crudeza la situación en la que estaban. Recuerdo que se fue a cenar con sus personas de más confianza y juntos se conjuraron para afrontar lo que venía.

Una cosa que continuamente tenemos que hacer como líderes es llevar a cada persona a su realidad, a cuál es su responsabilidad para que la persona se desarrolle en un precioso baile con la realidad como viene.

Podemos seguir compartiendo en los comentarios.