Autor: Juan

Voy a seguir tratando aspectos que me parecen relevantes en esto de crear una cultura de la confianza sobre la que podamos construir una organización en la que las personas se puedan desarrollar. Son las columnas sobre las que se asienta todo lo demás y permiten que las personas se encuentren cómodas para ser ellas mismas y desde ahí poder compartir, trabajar en equipo, desplegar sus dones… Como siempre, están basadas en mi experiencia y no quieren ser exhaustivas, solo pretenden inspiraros para que se despierte el deseo de ir por el camino de la confianza.

Una precisión previa: los aspectos culturales a los que me voy a referir, no son sólo aplicables a las organizaciones, se dan de la misma manera en las relaciones personales, de amistad, de familia (especialmente de padres y madres hacia hijos e hijas).

Aspectos esenciales.

Una cultura de la transparencia: es muy importante, esencial, que la verdad y la transparencia estén en la base de la cultura de la confianza como una premisa que el/la líder de la organización tiene que tener en mente e implantar con toda la fuerza que pueda. Algunos detalles que podemos tener en cuenta: buscar los espacios abiertos en las oficinas para evitar los cubículos, evitar la excesiva confidencialidad, no buscar el secretismo, tener cuidado con la prohibición excesiva y con los reglamentos y procesos interminables, cortar cuanto antes las actitudes que suponen guardar información para tener más poder, evitar los correos con copia al jefe, aplaudir la sinceridad asertiva aunque me duela lo que me dicen …

Una cultura de la cercanía: es importante que evitemos las distancias y barreras entre las personas, especialmente las que tienen que ver con las jerarquías. Trataremos de evitar los privilegios de los de arriba (p.ej. un sitio especial para aparcar el coche), buscaremos usar unas formas personales y un lenguaje de cercanía para que las personas puedan expresarse sin cortapisas (p.ej. conocer el nombre de pila de las personas), evitaremos encerrarnos en los despachos, impulsaremos el sentido del humor y la alegría, también daremos reconocimiento, incluiremos en nuestro día a día tiempos dedicados a que las personas puedan expresarse con sinceridad y profundidad, nos preocuparemos por sus situaciones personales y familiares y daremos espacio a tratar los conflictos para que se puedan resolver…

Una cultura que no penaliza el error: nada crea más desconfianza que una organización que castiga, verbalmente o de cualquier otra manera, el error. Es como con los hijos/as a los que no castigamos cuando han fallado en un examen si han estudiado mucho: premiamos el esfuerzo y no castigamos el error. En este tema es muy importante que os miréis, porque podéis pensar que no penalizáis el error, pero sutilmente lo podéis estar haciendo casi sin daros cuenta: cuando vuestro gesto no es acorde con vuestras palabras, cuando se produce un error y tenéis la tentación de poner muchos controles nuevos sin previo aviso, cuando el error os produce interiormente desconfianza sobre la persona… Creo que esto debemos revisarlo continuamente, porque penalizar el error de una u otra manera, hará que no aparezca lo que está sucediendo, en definitiva: la verdad.

Una cultura de la empatía: una cosa muy importante que el/la líder desde la confianza tiene que ejercer continuamente, es ponerse en el lugar de la otra persona. Esto quiere decir algo tan sencillo como preguntarse con sinceridad y humildad las siguientes preguntas: «¿Qué hubiera hecho yo en esa circunstancia? ¿Puedo entender el comportamiento de la persona?… » Esto no quiere decir que no haya que corregir ciertos comportamientos o no hablar de los errores. Si no lo hiciéramos, estaríamos en una cultura del paternalismo y no de la confianza. Tenemos que hablar de estos temas con asertividad pero también entender a las personas, ambas cosas son compatibles.

Una cultura que no busca la competición entre las personas: yo no creo para nada en los procesos de evaluación del desempeño mediante puntuaciones o en los proceso de promoción basados en la competitividad abierta y descarnada entre las personas, en los rankings entre empresas o los rankings en los alumnos/as de una clase etc. Creo que generan distancia y, como consecuencia, desconfianza. Creo más en la conversación cercana y asertiva, que habla de la verdad sobre lo que nos pasa con una comunicación abierta y fluida que busca la mejora.

Los/as líderes tenemos la responsabilidad de generar esta cultura porque sólo desde la confianza las personas se pueden expresar con libertad mostrándose como son. Esto da una potencia increíble a las organizaciones porque desde aquí se encaran los retos contando con las personas, con lo mejor de ellas. Os animo a que sigáis dando pasos en favor de la confianza porque, estoy convencido, que recibiremos, como dice el Evangelio: «el ciento por uno».

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Voy a dedicar una serie de entradas a proponeros, desde mi experiencia, algunas cosas prácticas para crear una cultura de la confianza. La realidad es que cuando trabajamos en un entorno de confianza, las personas nos sentimos más seguras, más libres y podemos desplegar mejor lo que somos, dando lo mejor de nosotros/as mismos/as. Son muchos los pequeños detalles, prácticas, costumbres que van creando una cultura así. Yo puedo hablar de la confianza pero si mi cultura es de control, por más que hable nunca se llevará a cabo.

En esta primera entrada voy a hablar de las reuniones porque es una herramienta que se usa mucho en las organizaciones. Además vengo observando en muchas personas el enorme cansancio de tantas reuniones, que además la pandemia ha acentuado al poder hacer muchas reuniones por videoconferencia con la facilidad que esto supone. Existe una inflación galopante de reuniones, sobretodo en muchas organizaciones sin ánimo de lucro (ONG’s, instituciones religiosas…)

Voy a dar unas pautas que he ido aprendiendo. Son solo algunas y os animo a experimentar si os ayudan:

Pocas reuniones pero buenas: suelo decir que las reuniones son un procedimiento de trabajo caro. Me explico, una reunión tiene el coste (o la inversión si se hace bien) del salario hora de cada persona que está en la reunión, muchas veces un coste muy importante. Si lo miramos así, habría que aprovecharlo bien. En las organizaciones sin ánimo de lucro, esto tiene mucho peligro porque podemos pensar que no hay salarios en los participantes. No, no los hay pero el coste de una mala reunión, es el tiempo que las personas se quitan de su vida personal y familiar, deberíamos ser muy respetuosos con esto. Debemos tomar conciencia de esto antes de convocar una reunión. El que convoca una reunión tiene que hacerse estas preguntas: ¿Es necesaria la reunión? ¿Existe otro método que no sea la reunión para conseguir el objetivo? Si es así, opta por el otro método. ¿Las personas convocadas han tenido muchas reuniones ese día (nadie puede asistir a más de una reunión diaria de más de 1,5 horas de duración si quiere estar presente y enfocado/a)? ¿La reunión es para decidir, debatir algo entre todos o es meramente informativa? Si es meramente informativa existen mucho métodos más eficaces que la reunión y menos gravosos.

Reuniones orientadas hacia el futuro y no en el control: no tienen sentido las reuniones en las que lo que se trata es de controlar lo que hacen otros. No me gustan esas reuniones en las que el jefe va preguntando a todos/as para hacer seguimiento de las fechas y controlar que se hacen las cosas. Es muy malo porque genera desconfianza, no trata a las personas como adultas y además si se tiene que llamar la atención a alguien es mucho mejor hacerlo en privado que en público. En nuestras reuniones, por si sirve, solemos dedicar semanalmente una media hora para compartir lo que va pasando. Siempre lo hacemos con una pregunta abierta ¿Tiene alguien algo importante que compartir? No siempre lo hay, no todos/as intervienen, confiamos en que lo relevante saldrá y así es. El resto del tiempo lo dedicamos a cosas que tienen que ver con el futuro, a debates sobre cómo vemos las cosas… No a controlar lo que se hace, todos confiamos en que cada persona hace todo lo mejor que puede.

Reuniones asertivas. Muchas veces las reuniones no son eficaces porque nadie se atreve a cortar comportamientos que no son buenos. Por ejemplo, no se atreve nadie a quitar la palabra a una persona que se alarga mucho y «no suelta el micrófono», tampoco nos atrevemos a cortar discursos que son muchas veces «autobombo» para contar lo que yo hago y que nada tiene que ver con lo que hemos venido a tratar, no nos atrevemos a cortar una discusión que no conduce a nada, no nos atrevemos a decidir lo que piensa la mayoría porque una persona se va a sentir ofendida, no nos atrevemos a cerrar la puerta y no dejar entrar a los que llegan siempre tarde, no nos atrevemos a cortar los ataques personales de dos personas que tienen una mala relación, no nos atrevemos a acabar una reunión cuando se ha cumplido el horario previsto porque no queremos cortar «el buen rollo» o la palabra a alguien (esto no respeta a las personas)…. El que lidera la reunión tendrá que tener estos aspectos en cuenta y tiene que corregirlos. Una manera muy buena de hacerlo es recordar las reglas de la reunión al comienzo y decir que cada vez que se produzca uno de esos comportamientos se cortará. Esto no es agresivo, son las reglas de la reunión, incluso se puede hacer con un humor sano. A veces, se puede nombrar un moderador para que vigile estos aspectos, es una forma asertiva de hacerlo.

Reuniones conectadas: es muy importante que las personas estemos muy presentes en lo que estamos tratando para poner lo mejor de nosotros/as. Por esto no podemos hacer muchas reuniones. Para esto es importante que se dejen fuera distracciones (apagar los móviles, los aparatos electrónicos, los ruidos…) para conseguir que las personas estén conectadas en lo que estamos tratando. Suelo recomendar que antes de una reunión importante hagamos unos minutos de relajación respirando profundo para centrarnos en lo que vamos a hacer. Un tema que ahora está apareciendo es la dificultad de concentrarse en una reunión por videoconferencia. Esto pasa porque las pantallas cansan mucho, porque la persona puede tener muchas distracciones, puede apagar la cámara, el micrófono… Yo creo que las reuniones por videoconferencia deben ser mucho más enfocadas y cortas, ágiles… Hay que hacer un esfuerzo máximo para que la exposición de la persona que habla no pase de 10 minutos. Muchos/as de vosotros/as conoceréis las charlas TED, suelen hablar persona con muchísima experiencia y conocimiento. Esas personas son capaces de sintetizar todo su amplísimo conocimiento en no más de 20 minutos. Cuanto mejor conocemos una cosa, somos más capaces de sintetizarla y simplificarla para que los demás nos comprendan.

Reuniones enfocadas: todos los participantes tienen que saber para qué es la reunión y el que la convoca tiene que pensar y mandar previamente los objetivos y los temas (orden del día) que se van a tratar. Si hemos dicho que la regla de oro debe ser «no más de una reunión al día y no más de 1’5 horas de duración», tendremos que pensar los temas según este esquema y no poner demasiados. Lo bueno si breve, dos veces bueno.

Si os atrevéis a hacer estos pequeños cambios u otros que se os ocurran más cercanos a vuestra problemática, seguro que las cosas mejoran. Es en los pequeños cambios cuando vamos creando cultura. Una vez una persona me dijo que cultura era «lo que está bien visto y lo que está mal visto en una organización», es una definición sencilla. Se trata de que lo «bien visto» sean cosas centradas en la confianza y el respeto a las personas. Si vais incorporando pequeños cambios, la cultura cambiará y con ella las personas.

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